quinta-feira, 22 de novembro de 2012

Cloud Empresarial tem futuro? Desafios e oportunidades


Tudo agora é Cloud!

Vamos analisar uma solução tecnológica e, claro está, também tem a solução Cloud. Vamos a um evento e, mais uma vez, há uma parte dedicada ao Cloud. Ouvimos dizer muitas vezes "O Cloud é que é!" ou ainda, para quem gosta de ser protetor e defensor de ter tudo em casa, "O Cloud tira empregos", entre outras frases que em nada clarificam a tomada de decisão.

Mas afinal isto é assim uma coisa nova? Isto vale a pena? E para a minha empresa, o que é que ganha?

Vou procurar de uma forma muito pouco técnica, mas numa perspectiva prática para quem não tem ainda sensibilidade ao tema, em particular para quem não é das áreas tecnológicas, dar uma visão do que é, por onde começar e o que se pode ganhar com soluções de Cloud Computing nas empresas. Estou certo, por isso, que alguns profissionais das tecnologias possam achar o texto superficial, mas o objetivo é mesmo dar a perceber a quem não é da área de Sistemas de Informação (SI) e não aos técnicos. Mas, neste contexto com uma linguagem de senso comum. Linguagem essa que permita a quem gere e toma decisões, saber do porquê e quando investir ou não em soluções de Cloud.

O Cloud Computing não é de facto uma coisa nova, é sim o evoluir perfeitamente natural da "commoditization" de algumas áreas dos SI (cada vez mais como a electricidade ou a luz), razão pela qual hoje começa a ser facilitada a capacidade de colocarmos vários sistemas fora dos "nossos" centros de dados (datacenters das empresas). De uma forma simplificada, este novo jargão de moda das Tecnologias de Informação (TI), é a capacidade de colocar uma parte das soluções algures na Internet e estar a utilizar esse serviço sem querer saber onde está fisicamente alojado, desde que funcione como se quer e se consiga aceder eficazmente. Ora, com esta pequena descrição automaticamente compreendemos que há muitos anos que o comum cidadão é utilizador de pelo menos um serviço Cloud, em particular o email. Basta pensar que há muitos anos, milhões  de cidadãos utilizam os serviços Hotmail, Gmail ou Yahoo!. Logo, será este conceito novo? Não! O que está a ocorrer é que a maturidade deste conceito está alcançada há muito para utilizadores particulares, e estamos no seu verdadeiro início no mundo empresarial. Daí muitos dos fornecedores tecnológicos estarem atualmente numa corrida para ocupar a liderança no mercado.

Assim, atualmente, a consolidação do conceito e a oferta Cloud no mundo empresarial reparte-se em 3 grandes possibilidades: infraestruturas, plataformas de desenvolvimento e software standard.
A componente de infraestrutura (IaaS - Infrastructure as a Service) permite ter servidores da empresa com os sistemas operativos que se quiser (Windows, Linux, Unix, etc.), com a memória que "se quiser", com o disco que "se quiser" (Gb, Terabytes ou Petabytes), algures na Internet e instalar o que a empresa necessitar, funcionando como se estivesse na Intranet empresarial.

As plataformas de desenvolvimento (PaaS - Platform as a Service) traduzem-se na capacidade de equipas de desenvolvimento da empresa, poderem trabalhar em aplicações de negocio especificas da empresa também "algures" na Internet, e os utilizadores internos ou externos as testarem e usarem no dia a dia, como se fosse na rede interna da empresa.

Finalmente, as soluções de software Cloud (SaaS - Software as a Service) permitem aos utilizadores usarem por exemplo um CRM, um Sistema de Faturação, um Portal de Recursos Humanos, um Gestor Documental, uma Plataforma de Compras, entre outros, de uma forma standard e comum a outras empresas, que na realidade os procedimentos normais das empresa são semelhantes entre si, pois todas têm de gerir os seus clientes, emitir faturas, gerir processos normais de recursos humanos (cadastro, férias, faltas, etc.), garantir um arquivo mínimo digital, bem como ter processos cada vez mais profissionalizados e normais de aquisições.
Neste sentido, conceptualmente, o que interessa aos utilizadores na empresa onde está a aplicação, se já interagem diariamente através de um browser de Internet? O que lhes interessa verdadeiramente é que funcione!
Ora é aqui que começamos a ter a necessidade de estrategicamente perceber que aplicações e soluções deve ou não a empresa colocar fora dos seus datacenters. Provavelmente, a maioria das Pequenas e Médias Empresas (PMEs) podem ter efetivamente tudo na Cloud, como conheço algumas, pois os seus processos de backoffice de SI são efetivamente standards e sem vantagem competitiva versus a concorrência.
Considero contudo, que o principal desafio está mesmo nalgumas médias e grandes empresas que têm infraestrutura própria e aplicações próprias (legacy) que são tão especificas que lhes dão a vantagem no mercado e indústria em que se encontram. Para essas, a recomendação é que comecem nos processos "sem valor real" diferenciador do negócio como as infraestruturas de email, de partilhas de ficheiros, entre outras. Quando estiverem mais sustentadas e "maduras" nestes processos Cloud, poderão certamente subir na arquitetura até às aplicações.

Mas ... há ainda algumas limitações nos processos de integração dessas plataformas com a infraestrutura da empresa, nomeadamente nos processos de autenticação, razão pela qual há que fazer bem as contas de retorno, bem como de níveis de serviço disponibilizados e se eles se adequam à real necessidade/criticidade da empresa, bem como avaliar no caso de incumprimento do fornecedor quais as penalidades possíveis de realizar.

Para aquelas pessoas, mais técnicas, que acreditam que a Cloud cria desemprego, posso referir que certamente criará, mas apenas para aqueles que procuram não evoluir para outras tarefas. As empresas hoje em dia têm muitas necessidades de negócio e poucas pessoas com competências para tal, pelo que há mesmo muito para fazer e as equipas têm de evoluir fortemente em novas tarefas, deixando na Cloud aquilo que são as componentes mais rotineiras.

Por fim, importante para quem procura tomar a decisão de ir ou não para a Cloud, e quando o vai fazer, deve ter em atenção os custos existentes de mudança, promovendo uma clara avaliação do retorno de investimento que inclua os ganhos de produtividade nas equipas técnicas, custos de armazenamento/discos, nível de serviço, etc., para um período entre 3 a 5 anos. Não mais, pois como costumo dizer, a partir daí começamos a falar de futurologia de SI.

Votos de bons projetos nas nuvens, mas com os pés no chão e as contas bem feitas!

Nota: Artigo publicado no caderno Semana Informática do Jornal de Negócios - 21 de Novembro de 2012

segunda-feira, 15 de outubro de 2012

Open Source na empresa? Mas porquê? Isso é diferente de Microsoft e Oracle?

A utilização de tecnologias abertas em software (Open Source) é bastante comum no mercado empresarial, principalmente desde o início deste século XXI. A sua utilização tem sido essencialmente numa componente de infra-estruturas de redes, sistemas operativos e servidores web. Isto é, tem sido principalmente uma utilização tipo "commodity", não trazendo um  verdadeiro valor acrescentado para o negócio das empresas, para além de uma redução base de custos.

É aqui que está o desafio: o salto de tornar o software Open Source do mundo das infraestruturas para o mundo das aplicações.

Os receios, de quem gostaria de dar esse "salto" estratégico para posicionar estes softwares dentro das suas organizações, são ainda bastantes. São várias as razões, desde mitos, como por exemplo "não haver suporte", até a razões mais realistas, como a maturidade dos produtos.

Quem esteja mais atento, percebe que a questão do "suporte"  é um falso problema e já não existe, mantendo-se muito ainda no mercado pela ineficiência das próprias empresas Open Source em termos de marketing, como também com os esquemas "naturais" de contra informação da concorrência de software proprietário (Microsoft, Oracle, SAP, TOTVS, SAGE, etc.).

De facto, a existência de empresas de software de Open Source Empresarial/Comercial, nas vertentes de soluções de negócio (ERP, CRP, BPM, etc.), é bastante recente. As primeiras empresas surgem por volta de 2004, pelo que é natural que o nível de maturidade dessas soluções possa não ser tão elevado como o de líderes proprietários. A questão aqui prende-se em perceber se o cliente-empresa requer ou não todas as funcionalidades disponíveis, bem como avaliar se o preço compensará essa diferença.

Exemplos práticos e de grande dimensão de implementação de soluções existem várias pelo mundo fora, como seja recentemente a decisão da própria IBM em substituir o seu CRM Siebel por SugarCRM, da cadeia de televisão FOX ou da companhia aerea KLM com a adoção da plataforma de Content and Document Management Alfresco, a cadeia de retalho francesa BUT na escolha da plataforma OpenBravo como ERP de gestão direta das caixas registadoras das suas lojas.

Portugal não é exceção, onde para além dos casos de adoção tradicional OpenSource nas áreas de infraestruturas e desktop, como a Tranquilidade, ITIJ, Exercito Português, Sapo, entre outros, começam já a despontar vários casos de implementações da tal camada de valor direto ao negócio e inovação, o das camadas 6-Apresentação e 7-Aplicação do modelo OSI de topo (ver detalhes em: http://en.wikipedia.org/wiki/OSI_model#Description_of_OSI_layers). Casos de implementação com elevado sucesso como sejam o da Uzo e da Estradas de Portugal de SugarCRM, da Lusitania Seguros e TAP com Alfresco, da Estradas de Portugal com solução de faturação em portagens jBilling, ou mesmo na Administração Escolar e Securitas Portugal com a solução OpenERP. Isto é, a pouco e pouco estas soluções com base Open Source começam a demonstrar que são sustentáveis e capazes de potenciar o negócio das organizações.

Uma coisa é certa, a maioria das plataformas Open Source empresarial (as boas, pois também há as que são "gato por lebre") são muito mais inovadoras, com arquiteturas muito mais recentes e com paradigmas de desenvolvimento muito mais ágeis. Acresce que são mais condignas com os desafios enfrentados no mercado empresarial de hoje e na forte necessidade de flexibilidade.

Contudo, tal como todo e qualquer software, como SAP, Oracle, Microsoft, PHC ou Primavera, o problema não estará no software base, mas na forma como é implementado e por quem o faz! São reconhecidas as mais valias de soluções aplicacionais como seja SugarCRM, Alfresco, OpenBravo, OpenERP, etc., pelo que este tipo de software padece exatamente dos mesmos problemas.

A razão não é por isso tecnológica. A diferença entre o Open Source e o software proprietário não está verdadeiramente no bit e byte do seu desenvolvimento, está na forma como as empresas o distribuem, como o suportam e como são implementados.

Assim, na realidade deverá haver uma estratégia e uma análise capazes de identificar as mais valias de se usar Open Source, sendo que haverá certamente áreas onde o Open Source ainda está demasiado "atrás" de soluções proprietárias.

Um desafio curioso também nos próximos tempos, na "guerra" proprietário vs Open Source, está no mundo Cloud e na capacidade de haver alguma justificação em escolher soluções baseadas em tecnologia aberta, quando na realidade estamos num mercado/opção onde o valor acrescentado, para além das funcionalidades base de cada solução, estará no nível de serviço da própria Cloud. E a este nível, o diferencial é bastante mais curto de justificar, mas esse é um caminho capaz de ser trilhado pelas empresas Open Source, embora um pouco mais difícil.

Conclusão, se as empresas compreenderem que podem usufruir do bom que o Open Source lhes dá nas suas componentes de abertura e integração tecnológica, redução de custos de investimento, poderão certamente potenciar muito mais a sua utilização em soluções de suporte Core Business de negócio e de inovação e, consequentemente, conseguirão potenciar e melhorar ainda mais o seu negócio. Dito isto, há que referir que o software proprietário tem também mais valias. É, por isso importante, compreender qual a melhor solução para cada caso! Isto é, não existe software perfeito, o Gestor de Sistemas de Informação tem de analisar qual a sua estratégia para garantir o sucesso do negócio da empresa e quais os recursos que tem disponíveis.

quinta-feira, 4 de outubro de 2012

Gerir Projetos para o (in)Sucesso dos Sistemas de Informação

Na implementação de projetos de Sistemas de Informação, raramente se falha por problemas de tecnologia, mas é comum falhar-se  por problemas na Gestão do Projeto. Esta é uma das verdades que das várias análises realizadas quer empiricamente, dentro da minha atividade profissional, quer comprovadamente através de estudos académicos e de vários analistas de mercado, ninguém poderá negar.

A Gestão é assim uma peça fundamental na implementação de projetos, pois é aí que são avaliados e analisados os pontos críticos para a evolução e finalização positiva do projeto, isto é, é aqui que se gerem diariamente todas as expectativas dos vários interlocutores, que se alinham prioridades de desenvolvimentos e seus planeamentos associados, que se antecipam as resoluções dos riscos identificados no início e os que vão aparecendo ao longo do desenvolvimento do projeto, que se estruturam os documentos e as formas de comunicação globais ao projeto, que se controlam os orçamentos e os fluxos financeiros de acordo com os entregáveis definidos, entre muitas outras tarefas. Estes são alguns dos exemplos de tarefas associadas à Gestão de Projetos, que são primordiais para o sucesso. Muitas destas tarefas são por vezes confundidas como tarefas de secretariado, o que se em certa medida não estará incorreto, são também elas tarefas fulcrais e que são como um parafuso num motor automóvel, ou seja, se não estiver bem apertado pode sem se perceber fazer gripar o motor e, consequentemente, não levar o carro e os seus passageiros ao seu destino final.

Posto esta explicação resumida da importância da Gestão de Projetos, há que ter o condutor para este "carro". E... nem todos os condutores são iguais e nem todos servem para a competição, por muitos cursos de "condução" ou de Gestão de Projetos que tirem. Há que ter perfil para tal. O perfil adequado também varia de projeto para projeto, ou de outra forma, depende do cliente e da equipa com que se vai trabalhar. Mas há um conjunto de valências comuns que se destacam e são elas a liderança, a perseverança, o método/organização e a objetividade.


A liderança é importante por dois aspetos: interno e externo. Do ponto de vista interno, prende-se com a capacidade de liderar a sua equipa, dado que gerir recursos humanos é das tarefas mais complexas que existe no mundo empresarial e isso requer saber motivar, potenciar as qualidades e eliminar conflitos e individualismos latentes que sempre existirão. Do ponto de vista externo, está a relação com o cliente, nomeadamente no entendimento do seu negócio, pois na maioria das vezes a equipa  é demasiado técnica e incapaz de traduzir o negócio em processos e linguagem tecnológica. Adicionalmente, o gestor de projeto tem de ter a perceção de que o seu interlocutor do lado do cliente não tem a experiência devida ou não tem o sponsorship necessário, de forma a ter a possibilidade de analisar como conseguirá ultrapassar ações potencialmente complexas e que poderão alterar o status social, cultural e político da organização. O gestor de projeto tem assim um papel de "iluminar" o caminho a todos para a meta.

A capacidade de perseverança tem importância pelo facto de um projeto ter os seus momentos de "altos e baixos" e, por isso, o não desistir, o continuar, o ultrapassar as barreiras e as curvas e contra-curvas que vão aparecendo mais ou menos previsíveis, são um dos condimentos críticos no perfil de quem gere o projeto.
O método e a organização são bases estruturantes de qualquer gestor, sendo que só com uma metodologia clara e organizada todos os stakeholders perceberão a forma de como o caminho está e será seguido, bem como entendem a comunicação desse caminhar. Neste âmbito o gestor alcançará uma elevada credibilidade, pois estas duas características representam a seriedade necessária à demonstração da capacidade de execução de quem gere o projeto.

Finalmente, a objetividade pois o perigo de qualquer projeto é a dispersão de ideias, o complexo da "não decisão" (o líder é objetivo porque decide e não deixa atrasar o que todos sabem, mas sobre o qual ninguém quer tomar a decisão), o fator de saber fazer uma agenda para uma reunião não a deixando extravazar em demasia do tema definido ou a todo e qualquer momento fazer reuniões (a chamada "reunite aguda" uma doenca muito caracteristica portuguesa).

No mundo empresarial, em particular na área de Sistemas de Informação,onde se implementam muitas vezes projetos criticos para a sustentabilidade das organizações, deve-se compreender que não basta ter os melhores técnicos na equipa, é importantíssimo saber como os colocar a funcionar, bem como saber como interagir com todos os outros Stakeholders existentes. Se não se der a devida importância a este tema, acontece o típico: insucesso, custos não previstos, desmotivação, etc.

Sendo a área de Sistemas de Informação uma área de evolução muito rápida, um gestor de projeto terá mais vantagem e credibilidade se tiver bases tecnológicas, ou pelo menos, capacidade de discutir temas técnicos, para além de ter sempre a mais valia necessária de dar Valor Acrescentado através de capacidade proativa e aspeto crítico sobre o negócio do cliente, como a capcidade de traduzir a linguagem de negócio do cliente, em linguagem técnica e complexa de arquiteturas de Sistemas de Informação, garantindo assim a correspondência técnica das expetativas do cliente com uma solução apta ao negócio.

Como conclusão referir que existem vários projetos com sucesso, razão pela qual é possível ter uma Gestão de Projetos não só eficaz, como eficiente. Para tal, e para além do referido neste artigo, é importante que as empresas e os indivíduos saibam  aprender com os erros e façam continuamente processos de melhoria contínua interna e externamente.

Nota: Artigo publicado no caderno Semana Informática do Jornal de Negócios - 3 de Outubro de 2012

quarta-feira, 19 de setembro de 2012

Os Sistemas de Informação como fator de competitividade e aumento de produtividade

A Gestão de Sistemas de Informação é claramente um dos principais desafios que as empresas enfrentam atualmente, derivado à pressão para se atingir maiores níveis de produtividade individual e coletiva, com as consequentes otimizações de processos existentes e mudanças estruturais necessárias.

Vivemos um momento de reformulação completa na forma como as empresas competem. A globalização transformou, e continua a transformar, a forma de fazer negócios. Mesmo os setores primários e secundários estão a competir fortemente com um mercado que já não é só de uma região, de um país ou de um continente. É mesmo uma competição mundial. Isto é, já não basta ser o melhor do meu "bairro", é preciso ser dos melhores daquele mercado específico a nível mundial, caso contrário se há uma fase onde ainda há alguma liderança local, muito rapidamente outros mais fortes virão e ocuparão esse espaço com uma rapidez avassaladora e sem qualquer misericórdia, mesmo em países que ainda são fortemente protecionistas, pois o tempo encarrega-se de "eliminar" essa fronteira. E... depois pode ser demasiado tarde.

Ver artigo completo em: http://www.portalgsti.com.br/2012/09/sistemas-informacao.html

domingo, 16 de setembro de 2012

Um nível superior de Liderança pelos Portugueses e a Necessidade de Melhorarmos

Os portugueses apresentaram a sua voz, a sua indignação e a sua forma tranquila de demonstrar descontentamento. Foi um excelente exemplo de apresentar aos gestores da sua empresa "Governo", que o caminho apresentado não é do seu agrado. E o problema essencial foi de não verem resultados do seu contributo neste ano e meio de esforço continuado.
O Governo não conseguiu comunicar. Os resultados apresentados são de facto insuficientes perante o esforço dispendido. E é por isso que vários milhares de portugueses sairam à rua, demonstrando que estão unidos em busca de um país melhor, de um país positivo, pois é nisso que acreditam!

A maioria de quem se manifestou procura isso mesmo: um país melhor! Não estava em discussão qualquer dogma ou ideologia política. Estava apenas em causa: Portugal!

Os portugueses demonstraram a diferença com outros povos, como o da Grécia, Itália ou Espanha. A capacidade de fazer manifestações tranquilas, cheias de indignação e de revolta, mas em busca de um país mais positivo. Esta é de facto uma notável demonstração de um nível muito forte da sua cultura, isto é, não é preciso destruir, não é preciso incendiar ou apedrejar para mostrar a indignação. Só por isso Portugal e os portugueses mostraram um nível superior de liderança. Há que dar muito valor a isto!

Infelizmente, estou certo que nos próximos tempos veremos alguns aproveitamentos políticos desta manifestação, de organizadores e de opositores políticos do Governo em busca de protagonismo. Mas, os portugueses não se deixam enganar e perceberão certamente essa tentativa de aproveitamento. E, normalmente, os enganos são por pouco tempo. A manifestação foi em busca de um caminho melhor para Portugal. E é isso que não devem esquecer!

Este foi um sinal de que há a necessidade de parar para pensar! Parar para estudar mais e melhor, onde e como alcançar os objetivos de uma retoma da economia. Os caminhos não são fáceis, todos nós sabemos, mas uma coisa estou certo: é necessário fomentar a economia, não  a asfixiando, pois ela está muito próximo da "secura", do seu ponto mínimo de sustentabilidade.
O fomentar da economia deve estar assente na criação de mecanismos capazes de injeção de capital no mercado, de garantir rotatividade no dinheiro e não é com a "paragem completa" da máquina do Estado que se chega lá. Isto é como um comboio que precisa de chegar a um destino, que ia descontrolado e que foi preciso abrandar, onde os passageiros compreenderam, mas não entendem como se pode chegar ao destino se querem parar o comboio, justificando que é  para garantir que o mesmo não gasta mais combustível. É aí que os passageiros se indignam e se manifestam, pois podem ir devagar, mas querem continuar as suas vidas e chegarem ao destino.

Os portugueses não se esquecem das origens das loucuras feitas e por quem foi feita! Não vale a pena lamentar mais. E são inteligentes o suficiente para reconhecer isso, mas não podem continuar a assistir a uma travagem do seu comboio, quando há ainda muitos vagões que consomem mais do que é normal.

Assim, é necessário agir mais rápido e ter coragem para o fazer. Os resultados têm de aparecer ou ser demonstrado que os Institutos duplicados, as Empresas Municipais esotéricas, as Câmaras e Freguesias que devem ser fundidas, etc. E, é aqui que o Governo tem falhado. Era preferível, por exemplo, manifestações de populações de freguesias ou de autarquias contra as fusões, do que ter um país inteiro em manifestação, pois essas fusões são objetivamente compreendidas, dado que se compreende o princípio da racionalidade e do enfrentar dos poderes instalados. Este é um exemplo de racionalidade. Os cortes das Fundações anunciados são bem vindos e todos agradecem e compreendem, mas é mais um exemplo que podia ter sido certamente feito há 6 meses ou há 1 ano atrás. O fomentar de crédito às empresas, pela CGD e pela banca em geral é essencial, uma vez que a asfixia existente nas tesourarias das empresas tem levado à destruição de valor do país, ao fecho abrupto das empresas e consequente desemprego da população.

Em conclusão, o princípio da "bola de neve" de parar totalmente a máquina, leva à asfixia pura da economia, pelo que não é possível continuar. Há que apostar , há que desbloquear os programas de investimento QREN para as empresas. Neste momento, as empresas que "tinham de morrer" já morreram, mas está-se muito próximo de que as empresas saudáveis comecem também elas a ficar "moribundas". E esse é o problema. É importante mudar. Os portugueses sempre se dispuseram a mudar. Políticas de Austeridade em demasia não, Racionalidade e Rigor sim!

sábado, 8 de setembro de 2012

O Desafio da "pancada" anunciada.

Na sequência do anúncio de ontem do Primeiro Ministro Pedro Passos Coelho das novas medidas de austeridade para o próximo ano de 2013, neste momento, tenho a clara sensação que as medidas anunciadas ontem foram uma forma de iniciar um processo negocial de alinhamento dos próximos passos, de forma a dar uma margem ao Governo para chegar onde quer, isto é, não ter as medidas tão severas, mas ter medidas de "pancada" forte. O Governo é constituído por bons negociadores e por isso a estratégia parece-me delineada: mandar o isco desde já e ir flexibilizando até ao ponto pretendido. 
Este é o processo capaz de dar margem ao PS e ao Presidente da República, bem como ao próprio CDS, para negociação. Esta é a razão pela qual o PS apenas sinalizou a intenção de votar contra no Orçamento, não a oficializou (ainda).

Mas deixando esta lógica negocial, normal de quem está na Gestão da "Empresa" Estado, os portugueses de facto questionam-se sobre o "Porquê de mais pancada?". E parece-me que é aqui que está o cerne da questão, pois passado 1 ano, os portugueses não sentem qualquer resultado, por mais pequeno que seja, do seu esforço feito solidariamente (e obrigatoriamente) neste último ano.

O Governo está a apostar tudo no médio prazo, sem dar nada no curto prazo, naquilo que são "fáceis quick wins" de verdadeira reestruturação da Administração Pública que se notem e, o problema é que com o passar do tempo, as decisões arrastam-se e os "poderes e lobbies instalados" acabam por ganhar a batalha ao resistir. Teria sido muito mais fácil ao Governo cortar rapidamente, antes do primeiro ano, na organização das Fundações, na organização Autárquica, na reestruturação de Institutos Públicos, entre outras ações, do que após um ano. 

A estratégia delineada foi (parcialmente correta) o de fazer "parar a máquina estatal" e o consumo exagerado que existia. Esta é a parte que os portugueses o ano passado compreenderam e, por isso, não houve grandes convulsões sociais. Agora, a realidade é que o processo de travagem foi brutal e asfixiou completamente a economia, pelo que os portugueses questionam por resultados. E, os resultados aparecem pouco, pois só estão pensados na estratégia de médio prazo e sinónimo disso é o sucesso das taxas de juro para Portugal. 
Os portugueses esperavam que os objetivos deste ano tivessem sido alcançados, ou ficado próximo, depois do seu contributo, e não compreendem como é que o défice fica bastante àquem do objetivo, que a despesa da máquina do Estado continue a crescer, etc. E, apesar de muita coisa ser a penalização dos compromissos existentes no passado, essa é uma "conversa que já não pega". Os portugueses gostariam de ter visto: "contribui para corrigir os erros e estou a ver que o meu contributo serviu para alguma coisa", mesmo que os resultados não fossem totalmente alcançados. Mas ... continuam a não ver resultados do seu esforço.

Os cortes continuados sem "libertar" dinheiro no mercado cria uma sociedade asfixiada e sem dinheiro para gastar! Conclusão: "pescadinha de rabo na boca"! O Estado precisa de mais receita, mas não permite aos portugueses gastar, acaba com toda a lógica económica de geração de valor nos fluxos financeiros e com consequente limitação da receita fiscal.
As desigualdades sociais irão aumentar. A classe média portuguesa irá continuar a definhar.

Com isto, o que veremos é que de facto muitos dos elementos jovens mais qualificados do país irão certamente para o estrangeiro, deixando o país "mais pobre" e com uma governação nas mãos de um Governo e Oposição sem experiência real no mercado.
Urge mudar. É crítico que os estímulos sejam dados, que o Estado também procure investir, que desbloqueie vários dos milhões do QREN às empresas, que através da própria CGD garanta financiamento de projetos viáveis, pois nem estes são objeto de análise, quanto mais financiamento.
 
O Governo precisa de saber controlar o "sorvedouro" da máquina Estatal, mas tem também de ser capaz através das suas empresas e institutos investir e financiar em quem procurar empreender e não se resigna com o estado das coisas. Estou certo que Portugal e os portugueses irão ultrapassar o desafio, mas é preciso que consigam ter a energia para se manterem de pé quando chegarem ao final deste projeto, caso contrário "morrem de sede" na areia da praia.
 
Por fim, uma palavra para a Oposição. A Oposição tem sido ineficaz também a vários níveis, pois o BE continua apostado na demagogia pura, o PCP procura manter a política de oposição sindical e ruidosa do "bota a baixo" e o PS que está comprometido com o plano, acabando por não se libertar ainda desse peso. A política "demagógica" dos feudos políticos da Oposição e do não alcançar dos objetivos do Governo estão em ciclo contínuo. Continua-se a não trabalhar em prol do país, mas apenas do pequeno interesse do cancelar proposta "do outro". 
Seriedade na política é essencial e precisa-se. Quando todos respeitam o Prof. Adriano Moreira é por isso mesmo: os seus valores de seriedade sempre se mantiveram! E é por isso que sempre foi respeitado. Sejam sérios e trabalhem para Portugal efetivamente de forma construtiva. Há que controlar e cortar nos gastos, mas há também de criar riqueza!

quarta-feira, 5 de setembro de 2012

ROI de Projetos de SI. Calcular é mais fácil do que parece!

Quantas vezes ouvimos em reuniões ou lemos em diversos artigos que é necessário alinhar a tecnologia e o negócio, sendo apontado como um dos aspetos importantes o cálculo do ROI - Return On Investment - do projeto? Quantas vezes a Administração da empresa pede à Direção de Sistemas de Informação (SI) para que apresente uma estimativa de ROI dos projetos a lançar ou dos projetos realizados e em curso? E, sem isso, não aprova o lançamento dos novos projetos!
Este é um desafio cada vez mais normal de ser lançado no mercado de SI, mas são poucos os casos que tenho visto realmente comuns a fazer de forma rotineira. Porquê?
Há muitas razões certamente, mas há uma que tenho identificado como constante e que é: as equipas de SI não sabem como se faz um ROI de um projeto! Noutros casos, os SI estão habituados a serem meros  executantes e desconhecem o que o projeto faz em termos de negócio. Várias vezes oiço "Não sei para que é que aquilo serve. Disseram-me para fazer isto!". E noutros casos ainda, mesmo sabendo o que faz o projeto em termos de negócio, há a dificuldade da equipa de SI em explicitar quais são as variáveis que podem fazer sentido para avaliar o retorno.
Isto já lhe aconteceu? Em tempos também já passei por isso. Quando saí do IST como Engenheiro Informático ensinaram-me a especificar, criar arquiteturas, programar, etc, mas nada de Gestão de SI.  Mas é mais fácil do que parece. De uma forma simplificada, o ROI tem por base dois caminhos de avaliação, que podem inclusivamente ser simultâneos:  a avaliação com base na geração de mais negócio/receita e/ou otimização de processos existentes. Assim, os passos base têm sempre como comparação a situação conhecida, isto é, é comum definir como base comparativa a situação atual, o "nada fazer" e/ou comparar vários cenários alternativos.
O cálculo do ROI começa sempre pela identificação das variáveis em jogo no projeto, que na geração de novo negócio tem associado, normalmente, potenciais de receita vs investimentos feitos. No caso de otimização de processos há, normalmente, uma variável sempre existente - "Tempo". Como se costuma dizer: tempo é dinheiro e é isso mesmo!
Por exemplo, se a implementação de um projeto me reduz em 50% o tempo de um processo, a técnica é quantificar em dinheiro esse tempo. Se uma pessoa demora a realizar uma tarefa 20 horas e com o novo projeto demora 10 horas, isso é dinheiro no final do mês, pois aumenta-se a produtividade da organização.  Se, por outro lado, do projeto há a geração de receitas oriundas do novo produto ou serviço, essa é também uma variável em jogo. A verdadeira questão é: “Quanto dinheiro traz o novo projeto à empresa?”.
E, assim, depois de se identificarem as diferentes variáveis e as suas dependências, tem-se as condições base  para estruturar o modelo de negócio de cálculo do ROI. Há que separar todos os custos de investimento, dos custos de manutenção (todos! há vários "escondidos"), e definir tempo de vida do produto ou serviço subjacente ao projeto. Tipicamente na informática o normal de um ciclo de vida de um produto ou solução são os 4 ou 5 anos, contudo esta é uma variável específica que depende também do mercado onde se encontra a empresa.
O segredo é, comparar um ou mais cenários com o cenário base (normalmente a situação existente) e está identificado o comparativo de ROIs. Com estes dados,  pode-se identificar outros indicadores de projeto como o VAL - Valor Atual Liquido, Margens operacionais, Free Cash Flows, o Custo de Oportunidade de lançamento do projeto, etc.
Aspeto adicional é o de ao longo da execução do projeto escolhido se ir analisando e comparando com o cenário previsto calculado, de forma a conferir a estimativa com a realidade do ocorrido. Este procedimento permite assim a  avaliação do comprometimento estabelecido inicialmente e a aprendizagem do processo de avaliação de ROI para futuros projetos.
Em jeito de conclusão, o aumentar da importância estratégica dos SI está também na sua forma de gestão financeira e nas justificações perante a empresa da sua capacidade de potenciar negócio, demonstrando-o! Os profissionais de SI têm e devem, por isso mesmo, ter cada vez mais conhecimentos de economia e gestão, saindo das suas normais áreas de conforto de "Bits e bytes" e dos "If-then-else". O compreender o negócio é essencial para se poder dar a melhor solução e valor acrescentado. Se nós, os "informáticos", não o fizermos, os SI continuarão a ser vistos como uma continua Atividade de Suporte das empresas e não como uma Atividade Estratégica.

sexta-feira, 17 de agosto de 2012

Definição dos Requisitos: é no início que se começa

Antes de mais, gostaria de referir que a minha formação é de Engenharia Informática, pelo que as minhas bases iniciais são fundamentalmente técnicas. Faço este preâmbulo, pois alguns dos temas que abordo neste artigo são um pouco controversos para quem tem uma visão apenas técnica de projetos. Ressalvo ainda  que aquilo que aqui escrevo se deve também a erros que eu próprio cometi e que procuro atualmente evitar nas minhas funções profissionais e em quem me rodeia. Não é fácil, mas creio ser possível.
Assim, sempre que oiço "faz-se em .NET" ou "faz-se em Java" ou "isso é melhor em PHP!", questiono-me: "já sabem o que é para fazer? Já foram especificados os requisitos ou foram desenhados os processos da aplicação?". Se ainda não foi nada disto feito, como é que uma equipa de projeto já está preocupada com a tecnologia?
Este é um dos típicos problemas de quem com boa vontade e espirito de dedicação quer rapidamente "agarrar-se" ao teclado do computador a programar, esquecendo-se contudo de garantir que o que entendeu, das conversas tidas com o futuro utilizador da aplicação, está efetivamente correto e é aquilo que o utilizador pretende.
É aqui que está um dos problemas típicos do tradicional distanciamento entre as tecnologias e o Negócio, isto é, o processo de levantamento e definição de requisitos que muitas vezes é pouco explicitado e os próprios utilizadores não são, ou não querem, ou são pouco envolvidos neste processo.
Assim, a estrutura  tradicional de realizar a definição de requisitos, com base em conversas e sem explicitar  efetivamente os diversos entendimentos, tem ser ultrapassada. É preferível "perder" 5 horas ou 5 dias agora, do que perder 5 semanas ou 50 dias a corrigir mais tarde. São fundamentais os processos sistematizados e de estruturação de uma metodologia daquilo que se pretende desenvolver, assim como, que se garanta um entendimento claro de todos os intervenientes. Tarefas como o desenho de fluxos e processos, de apresentação de protótipos de interface gráfico ou de caso de uso e de teste, devem ser a regra e não a exceção. São guiões simples de usar e capazes de criar canais de comunicação entre a equipa de desenvolvimento e a equipa de utilizadores finais eficazes, para além de tornar todo o projeto muito mais eficiente.
Em jeito de conclusão, não interessa diretamente qual é a tecnologia da solução (esta escolha tem muito mais a ver com outros processos globais da organização), pois qualquer uma, hoje em dia, faz o que se pretende certamente. O que interessa numa primeira instancia é garantir que todos os intervenientes do projeto estão cientes do que é para fazer, e para isso a definição clara de requisitos e de canais de comunicação (sem ruídos) são imprescindíveis.

  

quarta-feira, 25 de julho de 2012

Plano Estratégico de Sistemas de Informação? Porquê? E para quê?





A evolução tecnológica das empresas ao longo dos tempos tem procurado acompanhar principalmente as necessidades de negócio, numa ótica muitas vezes departamental e sem uma visão integrada ao nível do core business da empresa. Isto tem levado a que dentro das organizações se criem vários "cogumelos" de informação sem capacidade de integração de informação ou de integração tecnológica estruturada. Este facto acaba por levar ao aumento de recursos humanos, financeiros e tecnológicos (hardware e software) dentro das empresas, parecendo muitas vezes que se está perante uma encruzilhada e "sem saída".
Este é um fenómeno recorrente nas empresas, pelo que é importante garantir ao longo da vida empresarial que se aprende com os erros do passado e com as melhores práticas de mercado, de forma a não se cometerem os mesmos percalços e decisões incorretas. 
No mercado competitivo atual, os Sistemas de Informação (SI) não podem ser apenas as tradicionais atividades de suporte, conforme muitos aprenderam com a Cadeia de Valor preconizada por Michael Porter. Os SI são hoje um motor estratégico no aumento do valor acrescentado oferecido ao mercado, tendo assim um papel não só interno de melhoria na eficiência, através da otimização de processos, como também um papel cada vez mais externo na criação de atividades novas e inovadoras, nomeadamente no disponibilizar de novos produtos ou serviços ao mercado, tornando-se assim uma área de negócio diferenciadora, por vezes, na própria organização . É nesse sentido que os SI têm também um papel estratégico na sustentabilidade futura das organizações.
Assim, há a necessidade de olhar para os SI também de uma forma diferente, isto é, tal como há a estruturação de uma visão, de uma missão e de uma linha estratégica para a empresa através de um Plano, há a necessidade também de se fazer acompanhar o nível de topo com um Plano Estratégico de Sistemas de Informação. 
Este é um documento que sustentará a evolução tecnológica da empresa por um periodo de 3 a 5 anos que, ao contrário do que já vi, não podem ser meras descrições tecnológicas do que existe nas organizações. Este é também um documento essencialmente de negócio e não técnico. É um documento para ser lido e analisado pelas Administrações das empresas, pois visa a orientação futura e estratégica do negócio. 
Existem várias formas de apresentar o documento, o qual deverá ser adequado também à própria empresa, contudo considero que há 4 capítulos essenciais que o Plano Estratégico de SI deve ter: a análise dos processos de negócio da empresa e onde os SI podem apoiar (Alinhamento SI e Negócio), a análise do estado atual dos SI (ponto de partida), o objetivo final de posicionamento no final do periodo e a estratégia de como faseadamente lá chegar (Faseamento para alcançar de objetivos), e a definição dos parceiros tecnológicos preferenciais no apoio à estratégia (Tecnologias).
Aspecto essencial deste trabalho é a sua necessidade de avaliação da sua execução e a sua revisão, as quais deverão ser realizadas de forma periódica. A avaliação, através de ferramentas mais ou menos avançadas, permite garantir e analisar o cumprimento das fases definidas para cada uma das componentes da estratégia, bem como corrigir situações eventualmente menos conseguidas, para além de se utilizar esta tarefa de avaliação para realização de benchamarking com o mercado. A revisão prende-se com a tarefa de garantir que há uma análise das eventuais alterações de contexto, quer interno, quer externo à organização, e que obriguem a alterações da própria estratégia de negócio e consequentemente do seu alinhamento com os Sistemas de Informação.
Como conclusão final deste tema, resta-me alertar para o facto de ser necessário também garantir o envolvimento claro da organização, pelo que o sociopolitico é fundamental no assegurar da execução do Plano Estratégico de SI. Acresce o fato de ir aprendendo com os erros e com a evolução da maturidade da própria organização, a qual não é toda uniforme, isto é, nem todos as unidades de negócio andam à mesma velocidade e isso tem de ser acompanhado.
(artigo publicado no Caderno Semana Informática do Jornal de Negócios do dia 25 de Julho de 2012)

quinta-feira, 14 de junho de 2012

Título: CIO, a minha empresa precisa de um?


Este é o primeiro artigo sobre a vida dos Sistemas de Informação (SI) nas organizações e o dia a dia dos CIO e Diretores de Sistemas de Informação, daí iniciar esta série com uma apresentação do papel do CIO nas empresas.

Antes de mais, o que é um CIO? CIO = Chief Information Officer.  

Um CIO é muito mais do que alguém que coordena o Departamento de Tecnologias de Informação, ou para alguns o Diretor "lá da Informática". O Diretor de Tecnologias de Informação é também importante na empresa, mas tem um perfil e uma função bastante diferente.
Na realidade, o CIO é a pessoa na organização que gere e coordena, normalmente, as áreas ligadas aos Sistemas de Informação e Qualidade. É alguém com dois papeis importantes: negócio e tecnologia.

Do ponto de vista de negócio, o CIO tem de ter uma visão transversal ao negócio da organização, sabendo ouvir e ver a organização como um todo e não apenas uma visão restrita ao seu departamento. Carece de ter uma personalidade de liderança, isto é, de executante e mobilizador, mas com valências capazes de conciliar pessoas e departamentos de uma forma transversal nas empresas. Em termos práticos é alguém que cria a discussão de ideias, se foca-se em soluções, em inovações de processos e tem a capacidade de coordenar a sua execução. 

Do ponto de vista técnico, o CIO deve ter um papel de liderança na estratégia de Sistemas de Informação da organização. O ideal será ter um background técnico robusto e capaz de discutir com as equipas técnicas temas ligados a arquiteturas, soluções tecnológicas, gestão de projetos, etc. É assim um perfil capaz de falar a "mesma linguagem" das equipas técnicas, podendo chegar a um nível relativamente técnico e suficientemente estruturado, para que as equipas mais técnicas compreendam que estão a discutir temas com alguém com experiências similares.

Um CIO procura claramente alinhar o negócio com as tecnologias, fomentando  a solução de negócio e não o problema técnico. O perfil de um CIO é o de alguém capaz de discutir linguagem para além do  "bit e byte" dentro da organização, que saiba ser conciliador nos debates internos da empresa. Tem um papel muito importante na criação do documento orientador da empresa: o Plano Estratégico de Sistemas de Informação. Este é um documento que lhe servirá de ponto de entrada e de alinhamento à empresa, para que seja do conhecimento interno geral e em conjunto com os outros departamentos se consigam definir prioridades, parceiros, tecnologias e soluções para os próximos 3 ou 4 anos. Este será o documento que garantirá que a empresa não cresce por "cogumelos" de informação nao integrável.

Em conclusão, e de forma a garantir uma sustentabilidade dos Sistemas de Informação que, atualmente, são um dos mais importantes motores de suporte e inovação das empresas, a figura de um CIO é assim cada vez mais importante na "colagem" do negócio com a tecnologia, tornando-se uma peça fundamental das organizações. Utilizando uma metáfora futebolista, um CIO tem um papel de "médio centro", isto é, alguém que joga no meio campo e tanto apoia na defesa, como no ataca, garantindo uma coesão dos processos entre os vários departamentos da empresa.

Como última nota, deixo aqui uma questão para discussão à comunidade: será que o Governo/Estado Português não deveria ter também um CIO? Alguém capaz de alinhar as políticas tecnológicas e de processos dos vários ministérios, evitando que se desperdice tanto esforço de trabalhos e recursos duplicados.