terça-feira, 7 de Janeiro de 2014

O triângulo da Inovação, do Empreendedorismo e da Atitude

(artigo publicado no Semanário SOL - 13 de Dezembro de 2013)

Um dos atuais sucessos de sustentabilidade do país é a capacidade de exportação das empresas nacionais, traduzindo-se num exemplo claro de Empreendedorismo nacional e de quem lidera a capacidade produtiva em Portugal. Esta é uma estratégia a continuar, contudo para um sucesso crescente, há a necessidade de criar escala.

A aposta na criação de um tecido empresarial robusto e diversificado, em particular na formação de novas empresas, tem um papel fundamental no garantir da renovação natural da capacidade de inovação e empreendorismo necessários ao Portugal empresarial. Esta estratégia assenta em três vértices de um triângulo de inovação: universidades, centros de incubação e pessoas.

As universidades têm um papel na sustentação do crescimento e do conhecimento individual e coletivo. Devem ser motores na abertura à realidade do mercado, sabendo transformar processos científicos em processos de ideias de aplicabilidade prática no mercado. É também aqui que a preparação das bases de gestão e desenvolvimento empresarial são transmitidas às pessoas, garantindo a contínua atualização de metodologias capazes de forma tornar os seus alunos (futuros profissionais) com as valências e vantagens competitivas necessárias para alcançar sucessos empresariais.

Os Centros de Incubação são a semente da futura empresa de sucesso, mas para isso têm não só ceder espaço aos criadores de ideias (potenciais empreendedores), mas serem capazes de enquadrar a preparação de uma verdadeira entrada no mercado empresarial. Para que tal possa ocorrer, o comprometimento e empenho dos Centros de Incubação no desenvolvimento da ideia e no transformar do projeto em empresa são bases essenciais para a criação de uma parceria de médio prazo. Esta não pode apenas assentar em formação, precisa de ser uma sociedade empreendedor e incubador, criadora de um verdadeiro investimento de médio prazo capaz de se preparar para rounds de investimento, retirando aí o retorno de investimento feito no projeto criado e garantindo a autonomia completa de quem durante os primeiros anos partilhou o desafio de Empreendedorismo. A demonstração de um comprometimento direto na Ideia estabelece desde logo uma confiança entre o empreendedor e o Centro.

Por fim as pessoas. Elas são o motor do projeto. Tal como num automóvel, um projeto não anda se não tiver um bom motor. Dito de outra forma, nem todas as pessoas têm condições para serem empreendedoras, mesmo que gostassem, à semelhança de que nem todos os automóveis têm motores capazes de ir para uma competição. Para tal, o potencial empreendedor tem de ter capacidades físicas e psicológicas fortes, capazes de ultrapassar as fases menos boas e potenciar as fases melhores de crescimento. Responsabilidade, resistência e resiliência  são características essenciais para enfrentar o nascimento de uma empresa.

Em conclusão, teremos a inovação, o empreendedorismo e a atitude como os outputs da universidade, dos centros de incubação e das pessoas. São estes os fundamentos e as bases capazes de mover uma ideia, um projeto e uma empresa para alcançar do sucesso. 

quinta-feira, 3 de Outubro de 2013

Já não basta uma Licenciatura. Os mínimos são agora a Formação Executiva!

Estamos numa excelente altura de preparação para quem considera que tem potencial profissional e ambição de chegar mais longe, quer a nível nacional, quer internacional.

Há um bem essencial que é a atitude, mas uma licenciatura, por si só, já não é suficiente. As empresas atualmente valorizam claramente quem demonstra investimento pessoal: quer academicamente, quer socialmente. As bases de uma licenciatura são o ponto de partida, mas cada vez mais a vida profissional nas empresas é uma "corrida de fundo", onde a contínua aposta em formação executiva é um claro valor acrescentado.

Nesse sentido, o apostar em MBAs, Programas Executivos ou Posgraduações é uma aposta essencial, fundamentais para alcançar posições de liderança e capazes de demonstrar perfis com motivação e perseverança forte.

É aqui que a LISS - Lusofona Information Systems School se posiciona, orientando-se para um mercado empresarial onde os Sistemas de Informação já não são apenas uma componente de suporte às empresas, mas claramente são uma força de inovação de eficiência e de criação de novas formas de negócio.

A LISS – Lusofona Information Systems School é a 1ª Escola de Executivos de Sistemas de Informação em Portugal e tem procurado enquadrar-se também naquilo que são as necessidades atuais das TI e do negócio das organizações. Isto é, procura enquadrar a sua formação nas principais dificuldades sentidas quer pelos profissionais TI, quer por profissionais de áreas de negócio que têm de interagir no dia a dia com TI. Uma das principais dificuldades é garantir que TI e Negócio falam a mesma linguagem, pois o “mindset” com que cada profissional destas áreas foi formatado é diferente.

Os profissionais TI passam a conhecer como funcionam áreas de Marketing, de Gestão e Estratégia Empresarial, e os profissionais das áreas de Negócio passam a conhecer Sistemas de Informação, Arquiteturas TI, Metodologias de Gestão de Projetos, entre outras.

O enriquecimento aos alunos tem tido momentos de elevado sucesso, pois as turmas têm uma diversidade enriquecedora de áreas profissionais dos nossos alunos: advogados, dentistas, economistas, administradores de empresas e, claro, tecnologias de informação.

Neste ano a aposta centra-se em 3 cursos principais, em particular no lançamento da Posgraduação em Gestão Avançada de Projetos PMI, a qual permite que os alunos alcancem toda a preparação para a certificação profissional na área PMI, no reforço do MBA de Sistemas de Informação e Empreendedorismo, que permite criar elevadas competências de gestão de sistemas de informação, e na continuidade na Posgraduação de ITGovernance baseado em ITIL e ISO20000, onde os alunos se preparam para mais de 8 certificações profissionais na área de gestão de processos e qualidade e de elevada procura pelo mercado empresarial.

Uma outra aposta, prende-se com o reforço no âmbito das parcerias com empresas no mercado nacional e internacional. Atualmente, muitos são os docentes que são consultores seniores ou gestores de topo de parceiros empresariais como: Outsystems, Eneacoaching, Agile21, Microstrategy, Layer8, Brightpartners, Easyvista, APCER, Xpandit, Wintrust, Layer8, entre outros.

(artigo publicado no Jornal OJE dia 01-10-2013 - http://www.oje.pt/suplementos/emprego-e-formacao/opiniao/ja-nao-basta-uma-licenciatura--os-minimos-sao-agora-a-formacao-executiva)

quarta-feira, 17 de Julho de 2013

Formar Executivos e Decisores em SI, tornar as empresas mais competitivas

(publicado jornal OJE - edição dia 16 de Julho de 2013)



No mercado global, cada vez mais competitivo e saturado de produtos e serviços, é fundamental que os processos internos das organizações sejam muito mais ágeis e eficientes, de forma a garantir maiores níveis de velocidade de adaptação a novos hábitos e a novos mercados.


Neste contexto, o suporte e a competitividade das empresas têm sempre uma base fundamental: um Sistema de Informação capaz de garantir a informação certa à pessoa certa, seja ela um colaborador, um parceiro ou um cliente.

Neste espírito, a LISS - Lusófona Information Systems School (http://liss.ulusofona.pt) foi criada em 2009 e é a única escola de executivos de Sistemas de Informação em Portugal. Na LISS, o paradigma de ensino é claramente o de garantir uma diferenciação única pela visão empresarial prática dos seus docentes, todos eles executivos e decisores com mais de 15 anos de experiência real empresarial, tal como dos parceiros empresariais que estão diretamente integrados nas formações, o que consiste num fator único em Portugal.

O sucesso e feedback dos nossos alunos transcrevem o que tem sido construído anualmente na LISS, com níveis de satisfação muito elevados e de reconhecimento pessoal pelo ensino prestado. Ao longo destes anos, vários foram os alunos que já passaram pela LISS, de empresas líderes de mercado, de onde se contam a SIBS, a Altitude Software, a Altran, a BOLD, a RPA Advogados, a Optimus, entre muitas outras, contando já, no currículo dos seus alunos, mais de 50 certificações realizadas.

O próximo ano letivo é mais um ano de novos desafios para a LISS, com a 3.ª edição da pós-graduação ITGovernance baseado em ITIL e ISO2000, a 2.ª edição do MBA de SI e Empreendedorismo, bem como com o lançamento da nova pós-graduação em Gestão de Projetos PMI.

Nesse sentido, a pós-graduação ITGovernance procura responder a um perfil de alunos que estando centrados em certificações na área se focam em gestão de processos IT, pois permite que os alunos fiquem habilitados a fazerem oito certificações ITIL, ISO20000, ISO27001, BPM, etc.

Se o que o aluno procura se centra na interligação de bases ligadas à Gestão e ao Negócio Empresarial, então, deve enquadrar-se no MBA de Sistemas de Informação e Empreendedorismo da LISS - Lusófona Information Systems School.

Neste ano letivo, e porque a gestão de projetos é cada vez mais fundamental no assegurar dos planos de sucesso das empresas, iniciará a pós-graduação em Gestão de Projetos PMI, que prepara os alunos para a garantia de certificação do PMI.

Finalmente, reforçar uma palavra para os nossos parceiros empresariais, que nos apoiam há vários anos, melhorando sempre os seus métodos, certificações e formações. Neste próximo ano letivo, o nível e qualidade de parcerias aumentou fortemente, contando com a OutSystems, Agile21, Safira, Easyvista, Eneacoaching, Whatever, Microstrategy, XpandIT, Bright Partners, APCER, Layer8, WinTrust, OUTMarketing, itSMF, Exago Markets, Quint, Betterskills, Portugal ITIL e Quinta da Gafaria.

quinta-feira, 22 de Novembro de 2012

Cloud Empresarial tem futuro? Desafios e oportunidades


Tudo agora é Cloud!

Vamos analisar uma solução tecnológica e, claro está, também tem a solução Cloud. Vamos a um evento e, mais uma vez, há uma parte dedicada ao Cloud. Ouvimos dizer muitas vezes "O Cloud é que é!" ou ainda, para quem gosta de ser protetor e defensor de ter tudo em casa, "O Cloud tira empregos", entre outras frases que em nada clarificam a tomada de decisão.

Mas afinal isto é assim uma coisa nova? Isto vale a pena? E para a minha empresa, o que é que ganha?

Vou procurar de uma forma muito pouco técnica, mas numa perspectiva prática para quem não tem ainda sensibilidade ao tema, em particular para quem não é das áreas tecnológicas, dar uma visão do que é, por onde começar e o que se pode ganhar com soluções de Cloud Computing nas empresas. Estou certo, por isso, que alguns profissionais das tecnologias possam achar o texto superficial, mas o objetivo é mesmo dar a perceber a quem não é da área de Sistemas de Informação (SI) e não aos técnicos. Mas, neste contexto com uma linguagem de senso comum. Linguagem essa que permita a quem gere e toma decisões, saber do porquê e quando investir ou não em soluções de Cloud.

O Cloud Computing não é de facto uma coisa nova, é sim o evoluir perfeitamente natural da "commoditization" de algumas áreas dos SI (cada vez mais como a electricidade ou a luz), razão pela qual hoje começa a ser facilitada a capacidade de colocarmos vários sistemas fora dos "nossos" centros de dados (datacenters das empresas). De uma forma simplificada, este novo jargão de moda das Tecnologias de Informação (TI), é a capacidade de colocar uma parte das soluções algures na Internet e estar a utilizar esse serviço sem querer saber onde está fisicamente alojado, desde que funcione como se quer e se consiga aceder eficazmente. Ora, com esta pequena descrição automaticamente compreendemos que há muitos anos que o comum cidadão é utilizador de pelo menos um serviço Cloud, em particular o email. Basta pensar que há muitos anos, milhões  de cidadãos utilizam os serviços Hotmail, Gmail ou Yahoo!. Logo, será este conceito novo? Não! O que está a ocorrer é que a maturidade deste conceito está alcançada há muito para utilizadores particulares, e estamos no seu verdadeiro início no mundo empresarial. Daí muitos dos fornecedores tecnológicos estarem atualmente numa corrida para ocupar a liderança no mercado.

Assim, atualmente, a consolidação do conceito e a oferta Cloud no mundo empresarial reparte-se em 3 grandes possibilidades: infraestruturas, plataformas de desenvolvimento e software standard.
A componente de infraestrutura (IaaS - Infrastructure as a Service) permite ter servidores da empresa com os sistemas operativos que se quiser (Windows, Linux, Unix, etc.), com a memória que "se quiser", com o disco que "se quiser" (Gb, Terabytes ou Petabytes), algures na Internet e instalar o que a empresa necessitar, funcionando como se estivesse na Intranet empresarial.

As plataformas de desenvolvimento (PaaS - Platform as a Service) traduzem-se na capacidade de equipas de desenvolvimento da empresa, poderem trabalhar em aplicações de negocio especificas da empresa também "algures" na Internet, e os utilizadores internos ou externos as testarem e usarem no dia a dia, como se fosse na rede interna da empresa.

Finalmente, as soluções de software Cloud (SaaS - Software as a Service) permitem aos utilizadores usarem por exemplo um CRM, um Sistema de Faturação, um Portal de Recursos Humanos, um Gestor Documental, uma Plataforma de Compras, entre outros, de uma forma standard e comum a outras empresas, que na realidade os procedimentos normais das empresa são semelhantes entre si, pois todas têm de gerir os seus clientes, emitir faturas, gerir processos normais de recursos humanos (cadastro, férias, faltas, etc.), garantir um arquivo mínimo digital, bem como ter processos cada vez mais profissionalizados e normais de aquisições.
Neste sentido, conceptualmente, o que interessa aos utilizadores na empresa onde está a aplicação, se já interagem diariamente através de um browser de Internet? O que lhes interessa verdadeiramente é que funcione!
Ora é aqui que começamos a ter a necessidade de estrategicamente perceber que aplicações e soluções deve ou não a empresa colocar fora dos seus datacenters. Provavelmente, a maioria das Pequenas e Médias Empresas (PMEs) podem ter efetivamente tudo na Cloud, como conheço algumas, pois os seus processos de backoffice de SI são efetivamente standards e sem vantagem competitiva versus a concorrência.
Considero contudo, que o principal desafio está mesmo nalgumas médias e grandes empresas que têm infraestrutura própria e aplicações próprias (legacy) que são tão especificas que lhes dão a vantagem no mercado e indústria em que se encontram. Para essas, a recomendação é que comecem nos processos "sem valor real" diferenciador do negócio como as infraestruturas de email, de partilhas de ficheiros, entre outras. Quando estiverem mais sustentadas e "maduras" nestes processos Cloud, poderão certamente subir na arquitetura até às aplicações.

Mas ... há ainda algumas limitações nos processos de integração dessas plataformas com a infraestrutura da empresa, nomeadamente nos processos de autenticação, razão pela qual há que fazer bem as contas de retorno, bem como de níveis de serviço disponibilizados e se eles se adequam à real necessidade/criticidade da empresa, bem como avaliar no caso de incumprimento do fornecedor quais as penalidades possíveis de realizar.

Para aquelas pessoas, mais técnicas, que acreditam que a Cloud cria desemprego, posso referir que certamente criará, mas apenas para aqueles que procuram não evoluir para outras tarefas. As empresas hoje em dia têm muitas necessidades de negócio e poucas pessoas com competências para tal, pelo que há mesmo muito para fazer e as equipas têm de evoluir fortemente em novas tarefas, deixando na Cloud aquilo que são as componentes mais rotineiras.

Por fim, importante para quem procura tomar a decisão de ir ou não para a Cloud, e quando o vai fazer, deve ter em atenção os custos existentes de mudança, promovendo uma clara avaliação do retorno de investimento que inclua os ganhos de produtividade nas equipas técnicas, custos de armazenamento/discos, nível de serviço, etc., para um período entre 3 a 5 anos. Não mais, pois como costumo dizer, a partir daí começamos a falar de futurologia de SI.

Votos de bons projetos nas nuvens, mas com os pés no chão e as contas bem feitas!

Nota: Artigo publicado no caderno Semana Informática do Jornal de Negócios - 21 de Novembro de 2012

segunda-feira, 15 de Outubro de 2012

Open Source na empresa? Mas porquê? Isso é diferente de Microsoft e Oracle?

A utilização de tecnologias abertas em software (Open Source) é bastante comum no mercado empresarial, principalmente desde o início deste século XXI. A sua utilização tem sido essencialmente numa componente de infra-estruturas de redes, sistemas operativos e servidores web. Isto é, tem sido principalmente uma utilização tipo "commodity", não trazendo um  verdadeiro valor acrescentado para o negócio das empresas, para além de uma redução base de custos.

É aqui que está o desafio: o salto de tornar o software Open Source do mundo das infraestruturas para o mundo das aplicações.

Os receios, de quem gostaria de dar esse "salto" estratégico para posicionar estes softwares dentro das suas organizações, são ainda bastantes. São várias as razões, desde mitos, como por exemplo "não haver suporte", até a razões mais realistas, como a maturidade dos produtos.

Quem esteja mais atento, percebe que a questão do "suporte"  é um falso problema e já não existe, mantendo-se muito ainda no mercado pela ineficiência das próprias empresas Open Source em termos de marketing, como também com os esquemas "naturais" de contra informação da concorrência de software proprietário (Microsoft, Oracle, SAP, TOTVS, SAGE, etc.).

De facto, a existência de empresas de software de Open Source Empresarial/Comercial, nas vertentes de soluções de negócio (ERP, CRP, BPM, etc.), é bastante recente. As primeiras empresas surgem por volta de 2004, pelo que é natural que o nível de maturidade dessas soluções possa não ser tão elevado como o de líderes proprietários. A questão aqui prende-se em perceber se o cliente-empresa requer ou não todas as funcionalidades disponíveis, bem como avaliar se o preço compensará essa diferença.

Exemplos práticos e de grande dimensão de implementação de soluções existem várias pelo mundo fora, como seja recentemente a decisão da própria IBM em substituir o seu CRM Siebel por SugarCRM, da cadeia de televisão FOX ou da companhia aerea KLM com a adoção da plataforma de Content and Document Management Alfresco, a cadeia de retalho francesa BUT na escolha da plataforma OpenBravo como ERP de gestão direta das caixas registadoras das suas lojas.

Portugal não é exceção, onde para além dos casos de adoção tradicional OpenSource nas áreas de infraestruturas e desktop, como a Tranquilidade, ITIJ, Exercito Português, Sapo, entre outros, começam já a despontar vários casos de implementações da tal camada de valor direto ao negócio e inovação, o das camadas 6-Apresentação e 7-Aplicação do modelo OSI de topo (ver detalhes em: http://en.wikipedia.org/wiki/OSI_model#Description_of_OSI_layers). Casos de implementação com elevado sucesso como sejam o da Uzo e da Estradas de Portugal de SugarCRM, da Lusitania Seguros e TAP com Alfresco, da Estradas de Portugal com solução de faturação em portagens jBilling, ou mesmo na Administração Escolar e Securitas Portugal com a solução OpenERP. Isto é, a pouco e pouco estas soluções com base Open Source começam a demonstrar que são sustentáveis e capazes de potenciar o negócio das organizações.

Uma coisa é certa, a maioria das plataformas Open Source empresarial (as boas, pois também há as que são "gato por lebre") são muito mais inovadoras, com arquiteturas muito mais recentes e com paradigmas de desenvolvimento muito mais ágeis. Acresce que são mais condignas com os desafios enfrentados no mercado empresarial de hoje e na forte necessidade de flexibilidade.

Contudo, tal como todo e qualquer software, como SAP, Oracle, Microsoft, PHC ou Primavera, o problema não estará no software base, mas na forma como é implementado e por quem o faz! São reconhecidas as mais valias de soluções aplicacionais como seja SugarCRM, Alfresco, OpenBravo, OpenERP, etc., pelo que este tipo de software padece exatamente dos mesmos problemas.

A razão não é por isso tecnológica. A diferença entre o Open Source e o software proprietário não está verdadeiramente no bit e byte do seu desenvolvimento, está na forma como as empresas o distribuem, como o suportam e como são implementados.

Assim, na realidade deverá haver uma estratégia e uma análise capazes de identificar as mais valias de se usar Open Source, sendo que haverá certamente áreas onde o Open Source ainda está demasiado "atrás" de soluções proprietárias.

Um desafio curioso também nos próximos tempos, na "guerra" proprietário vs Open Source, está no mundo Cloud e na capacidade de haver alguma justificação em escolher soluções baseadas em tecnologia aberta, quando na realidade estamos num mercado/opção onde o valor acrescentado, para além das funcionalidades base de cada solução, estará no nível de serviço da própria Cloud. E a este nível, o diferencial é bastante mais curto de justificar, mas esse é um caminho capaz de ser trilhado pelas empresas Open Source, embora um pouco mais difícil.

Conclusão, se as empresas compreenderem que podem usufruir do bom que o Open Source lhes dá nas suas componentes de abertura e integração tecnológica, redução de custos de investimento, poderão certamente potenciar muito mais a sua utilização em soluções de suporte Core Business de negócio e de inovação e, consequentemente, conseguirão potenciar e melhorar ainda mais o seu negócio. Dito isto, há que referir que o software proprietário tem também mais valias. É, por isso importante, compreender qual a melhor solução para cada caso! Isto é, não existe software perfeito, o Gestor de Sistemas de Informação tem de analisar qual a sua estratégia para garantir o sucesso do negócio da empresa e quais os recursos que tem disponíveis.

quinta-feira, 4 de Outubro de 2012

Gerir Projetos para o (in)Sucesso dos Sistemas de Informação

Na implementação de projetos de Sistemas de Informação, raramente se falha por problemas de tecnologia, mas é comum falhar-se  por problemas na Gestão do Projeto. Esta é uma das verdades que das várias análises realizadas quer empiricamente, dentro da minha atividade profissional, quer comprovadamente através de estudos académicos e de vários analistas de mercado, ninguém poderá negar.

A Gestão é assim uma peça fundamental na implementação de projetos, pois é aí que são avaliados e analisados os pontos críticos para a evolução e finalização positiva do projeto, isto é, é aqui que se gerem diariamente todas as expectativas dos vários interlocutores, que se alinham prioridades de desenvolvimentos e seus planeamentos associados, que se antecipam as resoluções dos riscos identificados no início e os que vão aparecendo ao longo do desenvolvimento do projeto, que se estruturam os documentos e as formas de comunicação globais ao projeto, que se controlam os orçamentos e os fluxos financeiros de acordo com os entregáveis definidos, entre muitas outras tarefas. Estes são alguns dos exemplos de tarefas associadas à Gestão de Projetos, que são primordiais para o sucesso. Muitas destas tarefas são por vezes confundidas como tarefas de secretariado, o que se em certa medida não estará incorreto, são também elas tarefas fulcrais e que são como um parafuso num motor automóvel, ou seja, se não estiver bem apertado pode sem se perceber fazer gripar o motor e, consequentemente, não levar o carro e os seus passageiros ao seu destino final.

Posto esta explicação resumida da importância da Gestão de Projetos, há que ter o condutor para este "carro". E... nem todos os condutores são iguais e nem todos servem para a competição, por muitos cursos de "condução" ou de Gestão de Projetos que tirem. Há que ter perfil para tal. O perfil adequado também varia de projeto para projeto, ou de outra forma, depende do cliente e da equipa com que se vai trabalhar. Mas há um conjunto de valências comuns que se destacam e são elas a liderança, a perseverança, o método/organização e a objetividade.


A liderança é importante por dois aspetos: interno e externo. Do ponto de vista interno, prende-se com a capacidade de liderar a sua equipa, dado que gerir recursos humanos é das tarefas mais complexas que existe no mundo empresarial e isso requer saber motivar, potenciar as qualidades e eliminar conflitos e individualismos latentes que sempre existirão. Do ponto de vista externo, está a relação com o cliente, nomeadamente no entendimento do seu negócio, pois na maioria das vezes a equipa  é demasiado técnica e incapaz de traduzir o negócio em processos e linguagem tecnológica. Adicionalmente, o gestor de projeto tem de ter a perceção de que o seu interlocutor do lado do cliente não tem a experiência devida ou não tem o sponsorship necessário, de forma a ter a possibilidade de analisar como conseguirá ultrapassar ações potencialmente complexas e que poderão alterar o status social, cultural e político da organização. O gestor de projeto tem assim um papel de "iluminar" o caminho a todos para a meta.

A capacidade de perseverança tem importância pelo facto de um projeto ter os seus momentos de "altos e baixos" e, por isso, o não desistir, o continuar, o ultrapassar as barreiras e as curvas e contra-curvas que vão aparecendo mais ou menos previsíveis, são um dos condimentos críticos no perfil de quem gere o projeto.
O método e a organização são bases estruturantes de qualquer gestor, sendo que só com uma metodologia clara e organizada todos os stakeholders perceberão a forma de como o caminho está e será seguido, bem como entendem a comunicação desse caminhar. Neste âmbito o gestor alcançará uma elevada credibilidade, pois estas duas características representam a seriedade necessária à demonstração da capacidade de execução de quem gere o projeto.

Finalmente, a objetividade pois o perigo de qualquer projeto é a dispersão de ideias, o complexo da "não decisão" (o líder é objetivo porque decide e não deixa atrasar o que todos sabem, mas sobre o qual ninguém quer tomar a decisão), o fator de saber fazer uma agenda para uma reunião não a deixando extravazar em demasia do tema definido ou a todo e qualquer momento fazer reuniões (a chamada "reunite aguda" uma doenca muito caracteristica portuguesa).

No mundo empresarial, em particular na área de Sistemas de Informação,onde se implementam muitas vezes projetos criticos para a sustentabilidade das organizações, deve-se compreender que não basta ter os melhores técnicos na equipa, é importantíssimo saber como os colocar a funcionar, bem como saber como interagir com todos os outros Stakeholders existentes. Se não se der a devida importância a este tema, acontece o típico: insucesso, custos não previstos, desmotivação, etc.

Sendo a área de Sistemas de Informação uma área de evolução muito rápida, um gestor de projeto terá mais vantagem e credibilidade se tiver bases tecnológicas, ou pelo menos, capacidade de discutir temas técnicos, para além de ter sempre a mais valia necessária de dar Valor Acrescentado através de capacidade proativa e aspeto crítico sobre o negócio do cliente, como a capcidade de traduzir a linguagem de negócio do cliente, em linguagem técnica e complexa de arquiteturas de Sistemas de Informação, garantindo assim a correspondência técnica das expetativas do cliente com uma solução apta ao negócio.

Como conclusão referir que existem vários projetos com sucesso, razão pela qual é possível ter uma Gestão de Projetos não só eficaz, como eficiente. Para tal, e para além do referido neste artigo, é importante que as empresas e os indivíduos saibam  aprender com os erros e façam continuamente processos de melhoria contínua interna e externamente.

Nota: Artigo publicado no caderno Semana Informática do Jornal de Negócios - 3 de Outubro de 2012

quarta-feira, 19 de Setembro de 2012

Os Sistemas de Informação como fator de competitividade e aumento de produtividade

A Gestão de Sistemas de Informação é claramente um dos principais desafios que as empresas enfrentam atualmente, derivado à pressão para se atingir maiores níveis de produtividade individual e coletiva, com as consequentes otimizações de processos existentes e mudanças estruturais necessárias.

Vivemos um momento de reformulação completa na forma como as empresas competem. A globalização transformou, e continua a transformar, a forma de fazer negócios. Mesmo os setores primários e secundários estão a competir fortemente com um mercado que já não é só de uma região, de um país ou de um continente. É mesmo uma competição mundial. Isto é, já não basta ser o melhor do meu "bairro", é preciso ser dos melhores daquele mercado específico a nível mundial, caso contrário se há uma fase onde ainda há alguma liderança local, muito rapidamente outros mais fortes virão e ocuparão esse espaço com uma rapidez avassaladora e sem qualquer misericórdia, mesmo em países que ainda são fortemente protecionistas, pois o tempo encarrega-se de "eliminar" essa fronteira. E... depois pode ser demasiado tarde.

Ver artigo completo em: http://www.portalgsti.com.br/2012/09/sistemas-informacao.html

domingo, 16 de Setembro de 2012

Um nível superior de Liderança pelos Portugueses e a Necessidade de Melhorarmos

Os portugueses apresentaram a sua voz, a sua indignação e a sua forma tranquila de demonstrar descontentamento. Foi um excelente exemplo de apresentar aos gestores da sua empresa "Governo", que o caminho apresentado não é do seu agrado. E o problema essencial foi de não verem resultados do seu contributo neste ano e meio de esforço continuado.
O Governo não conseguiu comunicar. Os resultados apresentados são de facto insuficientes perante o esforço dispendido. E é por isso que vários milhares de portugueses sairam à rua, demonstrando que estão unidos em busca de um país melhor, de um país positivo, pois é nisso que acreditam!

A maioria de quem se manifestou procura isso mesmo: um país melhor! Não estava em discussão qualquer dogma ou ideologia política. Estava apenas em causa: Portugal!

Os portugueses demonstraram a diferença com outros povos, como o da Grécia, Itália ou Espanha. A capacidade de fazer manifestações tranquilas, cheias de indignação e de revolta, mas em busca de um país mais positivo. Esta é de facto uma notável demonstração de um nível muito forte da sua cultura, isto é, não é preciso destruir, não é preciso incendiar ou apedrejar para mostrar a indignação. Só por isso Portugal e os portugueses mostraram um nível superior de liderança. Há que dar muito valor a isto!

Infelizmente, estou certo que nos próximos tempos veremos alguns aproveitamentos políticos desta manifestação, de organizadores e de opositores políticos do Governo em busca de protagonismo. Mas, os portugueses não se deixam enganar e perceberão certamente essa tentativa de aproveitamento. E, normalmente, os enganos são por pouco tempo. A manifestação foi em busca de um caminho melhor para Portugal. E é isso que não devem esquecer!

Este foi um sinal de que há a necessidade de parar para pensar! Parar para estudar mais e melhor, onde e como alcançar os objetivos de uma retoma da economia. Os caminhos não são fáceis, todos nós sabemos, mas uma coisa estou certo: é necessário fomentar a economia, não  a asfixiando, pois ela está muito próximo da "secura", do seu ponto mínimo de sustentabilidade.
O fomentar da economia deve estar assente na criação de mecanismos capazes de injeção de capital no mercado, de garantir rotatividade no dinheiro e não é com a "paragem completa" da máquina do Estado que se chega lá. Isto é como um comboio que precisa de chegar a um destino, que ia descontrolado e que foi preciso abrandar, onde os passageiros compreenderam, mas não entendem como se pode chegar ao destino se querem parar o comboio, justificando que é  para garantir que o mesmo não gasta mais combustível. É aí que os passageiros se indignam e se manifestam, pois podem ir devagar, mas querem continuar as suas vidas e chegarem ao destino.

Os portugueses não se esquecem das origens das loucuras feitas e por quem foi feita! Não vale a pena lamentar mais. E são inteligentes o suficiente para reconhecer isso, mas não podem continuar a assistir a uma travagem do seu comboio, quando há ainda muitos vagões que consomem mais do que é normal.

Assim, é necessário agir mais rápido e ter coragem para o fazer. Os resultados têm de aparecer ou ser demonstrado que os Institutos duplicados, as Empresas Municipais esotéricas, as Câmaras e Freguesias que devem ser fundidas, etc. E, é aqui que o Governo tem falhado. Era preferível, por exemplo, manifestações de populações de freguesias ou de autarquias contra as fusões, do que ter um país inteiro em manifestação, pois essas fusões são objetivamente compreendidas, dado que se compreende o princípio da racionalidade e do enfrentar dos poderes instalados. Este é um exemplo de racionalidade. Os cortes das Fundações anunciados são bem vindos e todos agradecem e compreendem, mas é mais um exemplo que podia ter sido certamente feito há 6 meses ou há 1 ano atrás. O fomentar de crédito às empresas, pela CGD e pela banca em geral é essencial, uma vez que a asfixia existente nas tesourarias das empresas tem levado à destruição de valor do país, ao fecho abrupto das empresas e consequente desemprego da população.

Em conclusão, o princípio da "bola de neve" de parar totalmente a máquina, leva à asfixia pura da economia, pelo que não é possível continuar. Há que apostar , há que desbloquear os programas de investimento QREN para as empresas. Neste momento, as empresas que "tinham de morrer" já morreram, mas está-se muito próximo de que as empresas saudáveis comecem também elas a ficar "moribundas". E esse é o problema. É importante mudar. Os portugueses sempre se dispuseram a mudar. Políticas de Austeridade em demasia não, Racionalidade e Rigor sim!

sábado, 8 de Setembro de 2012

O Desafio da "pancada" anunciada.

Na sequência do anúncio de ontem do Primeiro Ministro Pedro Passos Coelho das novas medidas de austeridade para o próximo ano de 2013, neste momento, tenho a clara sensação que as medidas anunciadas ontem foram uma forma de iniciar um processo negocial de alinhamento dos próximos passos, de forma a dar uma margem ao Governo para chegar onde quer, isto é, não ter as medidas tão severas, mas ter medidas de "pancada" forte. O Governo é constituído por bons negociadores e por isso a estratégia parece-me delineada: mandar o isco desde já e ir flexibilizando até ao ponto pretendido. 
Este é o processo capaz de dar margem ao PS e ao Presidente da República, bem como ao próprio CDS, para negociação. Esta é a razão pela qual o PS apenas sinalizou a intenção de votar contra no Orçamento, não a oficializou (ainda).

Mas deixando esta lógica negocial, normal de quem está na Gestão da "Empresa" Estado, os portugueses de facto questionam-se sobre o "Porquê de mais pancada?". E parece-me que é aqui que está o cerne da questão, pois passado 1 ano, os portugueses não sentem qualquer resultado, por mais pequeno que seja, do seu esforço feito solidariamente (e obrigatoriamente) neste último ano.

O Governo está a apostar tudo no médio prazo, sem dar nada no curto prazo, naquilo que são "fáceis quick wins" de verdadeira reestruturação da Administração Pública que se notem e, o problema é que com o passar do tempo, as decisões arrastam-se e os "poderes e lobbies instalados" acabam por ganhar a batalha ao resistir. Teria sido muito mais fácil ao Governo cortar rapidamente, antes do primeiro ano, na organização das Fundações, na organização Autárquica, na reestruturação de Institutos Públicos, entre outras ações, do que após um ano. 

A estratégia delineada foi (parcialmente correta) o de fazer "parar a máquina estatal" e o consumo exagerado que existia. Esta é a parte que os portugueses o ano passado compreenderam e, por isso, não houve grandes convulsões sociais. Agora, a realidade é que o processo de travagem foi brutal e asfixiou completamente a economia, pelo que os portugueses questionam por resultados. E, os resultados aparecem pouco, pois só estão pensados na estratégia de médio prazo e sinónimo disso é o sucesso das taxas de juro para Portugal. 
Os portugueses esperavam que os objetivos deste ano tivessem sido alcançados, ou ficado próximo, depois do seu contributo, e não compreendem como é que o défice fica bastante àquem do objetivo, que a despesa da máquina do Estado continue a crescer, etc. E, apesar de muita coisa ser a penalização dos compromissos existentes no passado, essa é uma "conversa que já não pega". Os portugueses gostariam de ter visto: "contribui para corrigir os erros e estou a ver que o meu contributo serviu para alguma coisa", mesmo que os resultados não fossem totalmente alcançados. Mas ... continuam a não ver resultados do seu esforço.

Os cortes continuados sem "libertar" dinheiro no mercado cria uma sociedade asfixiada e sem dinheiro para gastar! Conclusão: "pescadinha de rabo na boca"! O Estado precisa de mais receita, mas não permite aos portugueses gastar, acaba com toda a lógica económica de geração de valor nos fluxos financeiros e com consequente limitação da receita fiscal.
As desigualdades sociais irão aumentar. A classe média portuguesa irá continuar a definhar.

Com isto, o que veremos é que de facto muitos dos elementos jovens mais qualificados do país irão certamente para o estrangeiro, deixando o país "mais pobre" e com uma governação nas mãos de um Governo e Oposição sem experiência real no mercado.
Urge mudar. É crítico que os estímulos sejam dados, que o Estado também procure investir, que desbloqueie vários dos milhões do QREN às empresas, que através da própria CGD garanta financiamento de projetos viáveis, pois nem estes são objeto de análise, quanto mais financiamento.
 
O Governo precisa de saber controlar o "sorvedouro" da máquina Estatal, mas tem também de ser capaz através das suas empresas e institutos investir e financiar em quem procurar empreender e não se resigna com o estado das coisas. Estou certo que Portugal e os portugueses irão ultrapassar o desafio, mas é preciso que consigam ter a energia para se manterem de pé quando chegarem ao final deste projeto, caso contrário "morrem de sede" na areia da praia.
 
Por fim, uma palavra para a Oposição. A Oposição tem sido ineficaz também a vários níveis, pois o BE continua apostado na demagogia pura, o PCP procura manter a política de oposição sindical e ruidosa do "bota a baixo" e o PS que está comprometido com o plano, acabando por não se libertar ainda desse peso. A política "demagógica" dos feudos políticos da Oposição e do não alcançar dos objetivos do Governo estão em ciclo contínuo. Continua-se a não trabalhar em prol do país, mas apenas do pequeno interesse do cancelar proposta "do outro". 
Seriedade na política é essencial e precisa-se. Quando todos respeitam o Prof. Adriano Moreira é por isso mesmo: os seus valores de seriedade sempre se mantiveram! E é por isso que sempre foi respeitado. Sejam sérios e trabalhem para Portugal efetivamente de forma construtiva. Há que controlar e cortar nos gastos, mas há também de criar riqueza!

quarta-feira, 5 de Setembro de 2012

ROI de Projetos de SI. Calcular é mais fácil do que parece!

Quantas vezes ouvimos em reuniões ou lemos em diversos artigos que é necessário alinhar a tecnologia e o negócio, sendo apontado como um dos aspetos importantes o cálculo do ROI - Return On Investment - do projeto? Quantas vezes a Administração da empresa pede à Direção de Sistemas de Informação (SI) para que apresente uma estimativa de ROI dos projetos a lançar ou dos projetos realizados e em curso? E, sem isso, não aprova o lançamento dos novos projetos!
Este é um desafio cada vez mais normal de ser lançado no mercado de SI, mas são poucos os casos que tenho visto realmente comuns a fazer de forma rotineira. Porquê?
Há muitas razões certamente, mas há uma que tenho identificado como constante e que é: as equipas de SI não sabem como se faz um ROI de um projeto! Noutros casos, os SI estão habituados a serem meros  executantes e desconhecem o que o projeto faz em termos de negócio. Várias vezes oiço "Não sei para que é que aquilo serve. Disseram-me para fazer isto!". E noutros casos ainda, mesmo sabendo o que faz o projeto em termos de negócio, há a dificuldade da equipa de SI em explicitar quais são as variáveis que podem fazer sentido para avaliar o retorno.
Isto já lhe aconteceu? Em tempos também já passei por isso. Quando saí do IST como Engenheiro Informático ensinaram-me a especificar, criar arquiteturas, programar, etc, mas nada de Gestão de SI.  Mas é mais fácil do que parece. De uma forma simplificada, o ROI tem por base dois caminhos de avaliação, que podem inclusivamente ser simultâneos:  a avaliação com base na geração de mais negócio/receita e/ou otimização de processos existentes. Assim, os passos base têm sempre como comparação a situação conhecida, isto é, é comum definir como base comparativa a situação atual, o "nada fazer" e/ou comparar vários cenários alternativos.
O cálculo do ROI começa sempre pela identificação das variáveis em jogo no projeto, que na geração de novo negócio tem associado, normalmente, potenciais de receita vs investimentos feitos. No caso de otimização de processos há, normalmente, uma variável sempre existente - "Tempo". Como se costuma dizer: tempo é dinheiro e é isso mesmo!
Por exemplo, se a implementação de um projeto me reduz em 50% o tempo de um processo, a técnica é quantificar em dinheiro esse tempo. Se uma pessoa demora a realizar uma tarefa 20 horas e com o novo projeto demora 10 horas, isso é dinheiro no final do mês, pois aumenta-se a produtividade da organização.  Se, por outro lado, do projeto há a geração de receitas oriundas do novo produto ou serviço, essa é também uma variável em jogo. A verdadeira questão é: “Quanto dinheiro traz o novo projeto à empresa?”.
E, assim, depois de se identificarem as diferentes variáveis e as suas dependências, tem-se as condições base  para estruturar o modelo de negócio de cálculo do ROI. Há que separar todos os custos de investimento, dos custos de manutenção (todos! há vários "escondidos"), e definir tempo de vida do produto ou serviço subjacente ao projeto. Tipicamente na informática o normal de um ciclo de vida de um produto ou solução são os 4 ou 5 anos, contudo esta é uma variável específica que depende também do mercado onde se encontra a empresa.
O segredo é, comparar um ou mais cenários com o cenário base (normalmente a situação existente) e está identificado o comparativo de ROIs. Com estes dados,  pode-se identificar outros indicadores de projeto como o VAL - Valor Atual Liquido, Margens operacionais, Free Cash Flows, o Custo de Oportunidade de lançamento do projeto, etc.
Aspeto adicional é o de ao longo da execução do projeto escolhido se ir analisando e comparando com o cenário previsto calculado, de forma a conferir a estimativa com a realidade do ocorrido. Este procedimento permite assim a  avaliação do comprometimento estabelecido inicialmente e a aprendizagem do processo de avaliação de ROI para futuros projetos.
Em jeito de conclusão, o aumentar da importância estratégica dos SI está também na sua forma de gestão financeira e nas justificações perante a empresa da sua capacidade de potenciar negócio, demonstrando-o! Os profissionais de SI têm e devem, por isso mesmo, ter cada vez mais conhecimentos de economia e gestão, saindo das suas normais áreas de conforto de "Bits e bytes" e dos "If-then-else". O compreender o negócio é essencial para se poder dar a melhor solução e valor acrescentado. Se nós, os "informáticos", não o fizermos, os SI continuarão a ser vistos como uma continua Atividade de Suporte das empresas e não como uma Atividade Estratégica.

sexta-feira, 17 de Agosto de 2012

Definição dos Requisitos: é no início que se começa

Antes de mais, gostaria de referir que a minha formação é de Engenharia Informática, pelo que as minhas bases iniciais são fundamentalmente técnicas. Faço este preâmbulo, pois alguns dos temas que abordo neste artigo são um pouco controversos para quem tem uma visão apenas técnica de projetos. Ressalvo ainda  que aquilo que aqui escrevo se deve também a erros que eu próprio cometi e que procuro atualmente evitar nas minhas funções profissionais e em quem me rodeia. Não é fácil, mas creio ser possível.
Assim, sempre que oiço "faz-se em .NET" ou "faz-se em Java" ou "isso é melhor em PHP!", questiono-me: "já sabem o que é para fazer? Já foram especificados os requisitos ou foram desenhados os processos da aplicação?". Se ainda não foi nada disto feito, como é que uma equipa de projeto já está preocupada com a tecnologia?
Este é um dos típicos problemas de quem com boa vontade e espirito de dedicação quer rapidamente "agarrar-se" ao teclado do computador a programar, esquecendo-se contudo de garantir que o que entendeu, das conversas tidas com o futuro utilizador da aplicação, está efetivamente correto e é aquilo que o utilizador pretende.
É aqui que está um dos problemas típicos do tradicional distanciamento entre as tecnologias e o Negócio, isto é, o processo de levantamento e definição de requisitos que muitas vezes é pouco explicitado e os próprios utilizadores não são, ou não querem, ou são pouco envolvidos neste processo.
Assim, a estrutura  tradicional de realizar a definição de requisitos, com base em conversas e sem explicitar  efetivamente os diversos entendimentos, tem ser ultrapassada. É preferível "perder" 5 horas ou 5 dias agora, do que perder 5 semanas ou 50 dias a corrigir mais tarde. São fundamentais os processos sistematizados e de estruturação de uma metodologia daquilo que se pretende desenvolver, assim como, que se garanta um entendimento claro de todos os intervenientes. Tarefas como o desenho de fluxos e processos, de apresentação de protótipos de interface gráfico ou de caso de uso e de teste, devem ser a regra e não a exceção. São guiões simples de usar e capazes de criar canais de comunicação entre a equipa de desenvolvimento e a equipa de utilizadores finais eficazes, para além de tornar todo o projeto muito mais eficiente.
Em jeito de conclusão, não interessa diretamente qual é a tecnologia da solução (esta escolha tem muito mais a ver com outros processos globais da organização), pois qualquer uma, hoje em dia, faz o que se pretende certamente. O que interessa numa primeira instancia é garantir que todos os intervenientes do projeto estão cientes do que é para fazer, e para isso a definição clara de requisitos e de canais de comunicação (sem ruídos) são imprescindíveis.

  

quarta-feira, 25 de Julho de 2012

Plano Estratégico de Sistemas de Informação? Porquê? E para quê?





A evolução tecnológica das empresas ao longo dos tempos tem procurado acompanhar principalmente as necessidades de negócio, numa ótica muitas vezes departamental e sem uma visão integrada ao nível do core business da empresa. Isto tem levado a que dentro das organizações se criem vários "cogumelos" de informação sem capacidade de integração de informação ou de integração tecnológica estruturada. Este facto acaba por levar ao aumento de recursos humanos, financeiros e tecnológicos (hardware e software) dentro das empresas, parecendo muitas vezes que se está perante uma encruzilhada e "sem saída".
Este é um fenómeno recorrente nas empresas, pelo que é importante garantir ao longo da vida empresarial que se aprende com os erros do passado e com as melhores práticas de mercado, de forma a não se cometerem os mesmos percalços e decisões incorretas. 
No mercado competitivo atual, os Sistemas de Informação (SI) não podem ser apenas as tradicionais atividades de suporte, conforme muitos aprenderam com a Cadeia de Valor preconizada por Michael Porter. Os SI são hoje um motor estratégico no aumento do valor acrescentado oferecido ao mercado, tendo assim um papel não só interno de melhoria na eficiência, através da otimização de processos, como também um papel cada vez mais externo na criação de atividades novas e inovadoras, nomeadamente no disponibilizar de novos produtos ou serviços ao mercado, tornando-se assim uma área de negócio diferenciadora, por vezes, na própria organização . É nesse sentido que os SI têm também um papel estratégico na sustentabilidade futura das organizações.
Assim, há a necessidade de olhar para os SI também de uma forma diferente, isto é, tal como há a estruturação de uma visão, de uma missão e de uma linha estratégica para a empresa através de um Plano, há a necessidade também de se fazer acompanhar o nível de topo com um Plano Estratégico de Sistemas de Informação. 
Este é um documento que sustentará a evolução tecnológica da empresa por um periodo de 3 a 5 anos que, ao contrário do que já vi, não podem ser meras descrições tecnológicas do que existe nas organizações. Este é também um documento essencialmente de negócio e não técnico. É um documento para ser lido e analisado pelas Administrações das empresas, pois visa a orientação futura e estratégica do negócio. 
Existem várias formas de apresentar o documento, o qual deverá ser adequado também à própria empresa, contudo considero que há 4 capítulos essenciais que o Plano Estratégico de SI deve ter: a análise dos processos de negócio da empresa e onde os SI podem apoiar (Alinhamento SI e Negócio), a análise do estado atual dos SI (ponto de partida), o objetivo final de posicionamento no final do periodo e a estratégia de como faseadamente lá chegar (Faseamento para alcançar de objetivos), e a definição dos parceiros tecnológicos preferenciais no apoio à estratégia (Tecnologias).
Aspecto essencial deste trabalho é a sua necessidade de avaliação da sua execução e a sua revisão, as quais deverão ser realizadas de forma periódica. A avaliação, através de ferramentas mais ou menos avançadas, permite garantir e analisar o cumprimento das fases definidas para cada uma das componentes da estratégia, bem como corrigir situações eventualmente menos conseguidas, para além de se utilizar esta tarefa de avaliação para realização de benchamarking com o mercado. A revisão prende-se com a tarefa de garantir que há uma análise das eventuais alterações de contexto, quer interno, quer externo à organização, e que obriguem a alterações da própria estratégia de negócio e consequentemente do seu alinhamento com os Sistemas de Informação.
Como conclusão final deste tema, resta-me alertar para o facto de ser necessário também garantir o envolvimento claro da organização, pelo que o sociopolitico é fundamental no assegurar da execução do Plano Estratégico de SI. Acresce o fato de ir aprendendo com os erros e com a evolução da maturidade da própria organização, a qual não é toda uniforme, isto é, nem todos as unidades de negócio andam à mesma velocidade e isso tem de ser acompanhado.
(artigo publicado no Caderno Semana Informática do Jornal de Negócios do dia 25 de Julho de 2012)

quinta-feira, 14 de Junho de 2012

Título: CIO, a minha empresa precisa de um?


Este é o primeiro artigo sobre a vida dos Sistemas de Informação (SI) nas organizações e o dia a dia dos CIO e Diretores de Sistemas de Informação, daí iniciar esta série com uma apresentação do papel do CIO nas empresas.

Antes de mais, o que é um CIO? CIO = Chief Information Officer.  

Um CIO é muito mais do que alguém que coordena o Departamento de Tecnologias de Informação, ou para alguns o Diretor "lá da Informática". O Diretor de Tecnologias de Informação é também importante na empresa, mas tem um perfil e uma função bastante diferente.
Na realidade, o CIO é a pessoa na organização que gere e coordena, normalmente, as áreas ligadas aos Sistemas de Informação e Qualidade. É alguém com dois papeis importantes: negócio e tecnologia.

Do ponto de vista de negócio, o CIO tem de ter uma visão transversal ao negócio da organização, sabendo ouvir e ver a organização como um todo e não apenas uma visão restrita ao seu departamento. Carece de ter uma personalidade de liderança, isto é, de executante e mobilizador, mas com valências capazes de conciliar pessoas e departamentos de uma forma transversal nas empresas. Em termos práticos é alguém que cria a discussão de ideias, se foca-se em soluções, em inovações de processos e tem a capacidade de coordenar a sua execução. 

Do ponto de vista técnico, o CIO deve ter um papel de liderança na estratégia de Sistemas de Informação da organização. O ideal será ter um background técnico robusto e capaz de discutir com as equipas técnicas temas ligados a arquiteturas, soluções tecnológicas, gestão de projetos, etc. É assim um perfil capaz de falar a "mesma linguagem" das equipas técnicas, podendo chegar a um nível relativamente técnico e suficientemente estruturado, para que as equipas mais técnicas compreendam que estão a discutir temas com alguém com experiências similares.

Um CIO procura claramente alinhar o negócio com as tecnologias, fomentando  a solução de negócio e não o problema técnico. O perfil de um CIO é o de alguém capaz de discutir linguagem para além do  "bit e byte" dentro da organização, que saiba ser conciliador nos debates internos da empresa. Tem um papel muito importante na criação do documento orientador da empresa: o Plano Estratégico de Sistemas de Informação. Este é um documento que lhe servirá de ponto de entrada e de alinhamento à empresa, para que seja do conhecimento interno geral e em conjunto com os outros departamentos se consigam definir prioridades, parceiros, tecnologias e soluções para os próximos 3 ou 4 anos. Este será o documento que garantirá que a empresa não cresce por "cogumelos" de informação nao integrável.

Em conclusão, e de forma a garantir uma sustentabilidade dos Sistemas de Informação que, atualmente, são um dos mais importantes motores de suporte e inovação das empresas, a figura de um CIO é assim cada vez mais importante na "colagem" do negócio com a tecnologia, tornando-se uma peça fundamental das organizações. Utilizando uma metáfora futebolista, um CIO tem um papel de "médio centro", isto é, alguém que joga no meio campo e tanto apoia na defesa, como no ataca, garantindo uma coesão dos processos entre os vários departamentos da empresa.

Como última nota, deixo aqui uma questão para discussão à comunidade: será que o Governo/Estado Português não deveria ter também um CIO? Alguém capaz de alinhar as políticas tecnológicas e de processos dos vários ministérios, evitando que se desperdice tanto esforço de trabalhos e recursos duplicados.



sexta-feira, 16 de Setembro de 2011

A vida não está fácil. A necessidade de manter um Governo forte e de trabalho

(artigo publicado em: http://odivelas.com/2011/09/08/a-vida-nao-esta-facil-a-necessidade-de-manter-um-governo-forte-e-de-trabalho/)

Dois meses passam desde a tomada de posse do atual Governo, liderado por Pedro Passos Coelho, e confirma-se que o cenário que foi encontrado não foi simpático que, acrescido de uma nova pressão económica mundial, torna a tarefa de inversão ainda mais difícil.

Esta situação apenas poderá ser ultrapassada se houver coesão na equipa de Governo, acrescido de uma maior velocidade na execução das reformas estruturais necessárias para a existência de agilidade no Estado e na Economia portuguesa. Adiar não é solução. Esperar é o perder de muitas oportunidades.

Este Governo é constituído por bastantes elementos válidos, técnicos, profissionais e responsáveis. Desejo acima de tudo que não se “afundem” nos enredos políticos que os possam distrair dos objetivos finais.

Numa análise geral por Ministros considero que:

- o Ministro das Finanças tem demonstrado uma capacidade técnica acima do que tem existido nestes últimos anos. Necessita urgentemente de forçar a redução da despesa do Estado, forçando o definido no plano de Governo na consolidação de muitos institutos e empresas públicas. Atacou rapidamente o óbvio, a busca da receita, mas é necessário dar-se o sinal também forte de redução da despesa. Esperamos ansiosamente pela apresentação do Orçamento de Estado 2012.

- o Ministro da Economia tem uma tarefa herculiana derivado à dimensão do seu Ministério. Infelizmente, e tendo-o conhecido pessoalmente há 2 anos, denoto já um aparente desgaste pessoal. Neste momento é fundamental criar mecanismos capazes de implementar uma reactivação do tecido empresarial, através de fortes apostas no apoio à exportação. Só assim as empresas poderão melhorar, dado que o mercado português está para já a definhar. Na área dos transportes tem muito por onde optimizar, em particular na forma como foram implementadas as “famosas” parcerias publico-privadas. Decisões difíceis, mas onde é importante analisar com cuidado e onde por vezes será preferível indemnizar agora por um valor mais baixo e colocar os processos corretos, do que estar anos e anos a manter os erros existentes.

- o Ministro dos Negócios Estrangeiros tem estado a iniciar um papel muito eficaz na forma como Portugal se deve enquadrar na diplomacia mundial, em particular na relação com os PALOP? A transformação dos embaixadores como “comerciais” de Portugal é um passo fundamental. A forma de o fazer terá de estar sustentada também ela em critérios objetivos e de ganhos de carreira.

Isto é, transformar os diplomatas em homens de negócios ao serviço do país.

- o Ministro da Solidariedade Social tem quanto a mim sido o ministro mais clarividente, a par com o da Saúde, na definição estratégica e de capacidade operacional de execução de medidas claras não só na otimização de recursos, como na melhoria dos apoios aos mais carenciados. O maior desafio será o de não dar apenas o peixe, mas ao mesmo tempo ensinar a pescar.

- o Ministro da Saúde tem demonstrado paulatinamente um conjunto de critérios de segurança na execução das medidas propostas. Está de forma estruturada a tomar decisões duras, mas justas. Tem procurado sustentar essas decisões de uma forma que não permita grandes questões, dado que têm estado normalmente justificadas de forma consistente.

- o Ministro da Educação terá também uma missão pela frente de elevada tensão social. Até agora tem demonstrado uma inteligência negocial com a firmeza capaz de criar a credibilidade numa área critica para o futuro do país.

- a Ministra do Ambiente iniciou bem o seu mandato político. Todas as medidas que se têm conhecido merecem o respeito e um grau de importância estratégica nas decisões assumidas. No caso da Parque Expo tem de ter atenção apenas na forma como garante os níveis de qualidade de serviço que têm sido garantidos até hoje para quem mora no Parque das Nações.

- o Ministro dos Assuntos Parlamentares é o político que se exige a um Governo, isto é, aquele que tem o papel de ser o pivot de toda a frente de “batalha” política. Tem cumprido de uma forma bastante sustentada e positiva.

- os Ministro da Administração Interna, da Defesa e da Justiça têm, quanto a mim, ainda que mostrar serviço, pois ainda pouco se viu deles. Estas são pastas importantes para o país, em particular a da Justiça, e que tendem a ser engolidas por lobbies e corporativismos instalados. Veremos se são capazes ou não de enfrentar os “poderes” instalados.

Uma nota final sobre as últimas medidas apresentadas, e mal explicadas, de aumento de impostos para dizer que a margem, para esse tipo de medidas, está próximo do fim ou já chegou ao final, pelo não podem continuar de uma forma exagerada a asfixiar a existência da classe média, pois esta não aguenta mais e é ela quem suporta o país. É impensável estar-mo-nos a aproximar perigosamente dos 50% de impostos! Urge cortar na máquina do Estado, tornando-a mais ágil e assim aliviando também a carga fiscal.

Ao nível do tecido empresarial português, uma das medidas que foi definida pelo CDS e que está no Programa de Governo prende-se com a política do IVA, isto é, partir para a medida radical de colocar as empresas a pagar o IVA apenas quando o recebem, caso contrário mantém-se a asfixia incontrolável das tesourarias das PME em Portugal. Esta é também uma medida fiscal que tornará a economia sem dúvida mais competitiva e que a manter-se a situação atual, com o aumento de IVA previsto colocará um ponto final em muitas mais empresas. Sei que é preciso ter coragem para se tomar esta decisão, mas é importantíssima.

Porque ainda acredito neste Governo, em particular em alguns dos seus Ministros e Secretários de Estado, continuo na esperança  que nos guiem corretamente para o objetivo da estabilidade e crescimento económico do pais. Eu quero um Portugal líder e inovador. É isso que diariamente procuro realizar no meu contributo profissional e social. Se todos fizermos da mesma forma e contribuirmos também, acredito que alcançaremos o sucesso.

terça-feira, 21 de Junho de 2011

Vencedores, vencidos. Portugal, e agora?

(artigo publicado  no Jornal Odivelas.com)
As eleições do passado 5 de Junho configuraram um pedido de mudança por parte do povo português. Essa foi uma noite com 2 vencedores claros e muitos derrotados.
Os vencedores são naturalmente o CDS e o PSD que em conjunto obtiveram uma maioria clara na votação.
O PSD alcançou um resultado muito positivo, na medida em que aparentemente, e a acreditar nas sondagens, na última semana conseguiu ter os resultados da estratégia de discurso definida sobre o “voto útil” e o “cuidado com ele”.
O CDS obteve o seu melhor resultado dos últimos 28 anos, traduzindo a credibilidade criada ao longo dos anos e um crescimento muito forte na população jovem. O desafio político futuro do CDS será o de manter a credibilidade e a responsabilidade que tem demonstrado nestes anos, pois só dessa forma poderá continuar a crescer mesmo com crescimentos do PSD.
A lista de derrotados é encabeçada por José Sócrates, seguida do PS, Bloco de Esquerda, pelos chamados pequenos partidos e pelo PCP.
José Sócrates é naturalmente o principal derrotado da noite, pois demonstra mais uma vez que o povo português tem sido inteligente na forma como lida com as eleições. Neste caso, demonstrou que os portugueses consideram que podem gostar de lideranças firmes, mas não gostam de quem lhes omite informações criticas e fundamentais para o seu futuro.
O PS derrotou-se a ele mesmo, pois há muito que estava embriagado com um caminho fácil de seguidismo político ao seu líder e ao poder que isso representava. Este é mais um exemplo de como os partidos são porventura cegos e pouco pensadores quando dispõem do poder com facilidade e sem verificarem que também podem e devem ser críticos consigo mesmos.
O Bloco de Esquerda demonstrou como se pode perder uma oportunidade de se ser um partido credível. Podia ter definido um posicionamento alternativo de esquerda e de aposta em ser um partido da área governativa, tornando-se um valor acrescentado para Portugal. Mas preferiu continuar a querer ser um partido reaccionário, típico de uma famosa “esquerda caviar”. É provável que não desapareça, mas tem pela frente “uma grande passagem pelo deserto político”.
Os pequenos partidos continuam a não mostrar credibilidade para os portugueses. Mais uma eleição sem qualquer deputado. Demonstra uma necessidade de perceberem que também eles devem ter mensagens fortes, ideias claras e inovarem a forma de comunicar.
Por fim, o PCP que quis fazer da sua mini derrota uma vitória. O decréscimo da votação, mas a manutenção da percentagem e o ganho de um deputado no distrito de Faro, acabou por fazer passar (à boa maneira comunista) uma imagem positiva dos resultados. Foi de facto, de todos os partidos de esquerda, aquele que menos perdeu, mas foi uma derrota, dado que o seu eleitorado continua a diminuir de eleição para eleição.

E agora Portugal?

Agora está pela frente mais uma oportunidade de nos tornarmos num grande país. O novo governo tem a oportunidade de fazer história. Tem nas mãos a credibilidade necessária de unir os portugueses, mas é necessário que garanta a unidade dentro da coligação.
Pedro Passos Coelho e Paulo Portas terão de garantir que estão numa equipa comum, o qual tem um plano muito exigente pela frente e que será importante de cumprir. Irão sofrer ataques duros, tentativas fortes de destabilização nas ruas (acrescido pelo facto do PS não estar no Governo), criação de factos fictícios nos jornais, mas terão de se manter firmes entre eles.
Os portugueses terão de perceber que devem lutar pelo profissionalismo, não suportar quem não quer trabalhar, serem exigentes consigo e com os outros. Devem olhar para o que se está a passar na Grécia e pensar se é isso que querem para o nosso país. Os empresários e empreendedores devem também eles serem ambiciosos pelo bem do seu ecossistema e retirarem do mercado quem só pensa em si ou só procura por subsídios, sem dar valor acrescentado ao País. Precisamos de grandes empresários capazes de fomentar o crescimento dos seus produtos e serviços cá dentro e no estrangeiro.

Mas eu acredito. Acredito que seremos capazes. Basta exigirmos, trabalharmos e ambicionarmos ser um grande país, pois na realidade somos mesmo um grande País!

terça-feira, 17 de Maio de 2011

O CRM na Administração Pública – Relação com o Cidadão



O nível de serviço, na prestação e acompanhamento de informação, que o Estado e os seus organismos dão ao cidadão é cada vez mais crítico na qualidade da relação existente e no equilíbrio no ecossistema existente nos países.


O Estado deve ver o cidadão como um verdadeiro cliente, tal qual o mercado empresarial privado vê os seus clientes, isto é, a única diferença é que este cidadão-cliente vive preso ao monopólio existente, mesmo que haja má qualidade de serviço, pelo que para mudar, só mudando de país. Contudo, no sentido de serviço de Estado e no sentido do verdadeiro conceito de Serviço Público, é essencial a procura pelo bem estar dos seus cidadãos, pois são eles os seus clientes, são eles que produzem a sua riqueza, são eles que consomem os seus produtos e serviços. É nesse sentido que as relações e interacções com os cidadãos, no actual mundo da informação competitiva, tem de ser muito similar ao do restante mercado empresarial privado, isto é, as relações e interacções Estado-Cidadãos têm de estar num patamar exigente de serviço profissional, eficaz e eficiente.

Os cidadãos esquecem-se que são os accionistas do Estado, pelo que têm de exigir à sua “Comissão Executiva” resultados objectivos, quantitativos e qualitativos. A “Comissão Executiva”, isto é, os Governos têm por isso tornar-se sustentáveis para o seu ecossistema, ou de outra forma, criar valor para a comunidade e para os seus accionistas.


Um serviço profissional

Se as empresas hoje, e cada vez mais, para se manterem competitivas têm de saber a informação crítica sobre os seus clientes, o Estado deve também praticar as mesmas políticas de gestão da informação. Torna-se crítico o Estado saber quem é o seu cidadão, se ele é um particular, se é um empresarial, se é um institucional, dado que a forma de relação é diferente. Carece de saber muito mais do que os simples dados pessoais. O mercado hoje exige que o Estado saiba mais sobre os dados psicográficos dos cidadãos, ou de outra forma, que saiba claramente o contexto do seu cidadão: o que ele faz, que informação necessita e quando é que necessita dessa informação.

Isto é, o Estado não pode ser meramente um espectador no teatro económico e social do país, actuando de forma reactiva às solicitações dos cidadãos. O Estado necessita de ser proactivo, informando, divulgando e distribuindo informação de uma forma antecipada aos seus cidadãos.


Um serviço eficaz

A Administração Pública é reconhecida como sendo uma “máquina pesada e burocrática”, que através da implementação de Sistemas de Informação lhe tem permitido tornar-se mais eficaz na disponibilização de informação ao cidadão, contudo um longo caminho ainda tem de trilhar para se tornar eficaz, isto é, dar a informação necessária ao cidadão quando ele efectivamente necessita. Torna-se premente uma nova geração dos Portais do Cidadão ou das Empresas capazes de disponibilizar mais e melhores serviços, usando os novos paradigmas da Informação, quer do ponto de vista de diferentes canais de comunicação (computador, móvel, tablet), quer do ponto de vista de interacção com os cidadãos (plataformas de messaging, redes sociais, etc.).

O cidadão ou a empresa não devem ter a sua informação dispersa por vários sites/portais, mediante o Ministério com que estão a interagir. O Estado é único, a relação cidadão-Estado é única e que se prolonga ao longo de décadas com várias interacções.


Um serviço eficiente
A desburocratização de processos que tornem de facto o acesso à informação simples e rápida é fundamental, utilizando o correcto dimensionamento de recursos estruturais. A este nível é necessário a existência de um único organismo transversal de Sistemas de Informação do Estado, provavelmente na dependência directa do Primeiro Ministro, uma " AMA versão 2", mas com mais competências, nomeadamente de liderança e coordenação. Actualmente, e quando se discutem questões de redução/optimização de custos, é incompreensível como não se centralizam serviços partilhados no Estado. A tecnologia actual e a velocidade das redes de dados permitem-no fazer de forma muito mais fácil, e acima de tudo de forma muito mais eficiente.

Enquanto não existir um serviço central capaz de coordenar, disponibilizar e definir serviços partilhados aos vários organismos estatais, o Estado continua a não ser eficiente e consequentemente a prestar um menos bom serviço ao Cidadão (o seu accionista e cliente cada vez mais exigente).


O CRM - Citizen Relationship Management

Um enorme valor acrescentado implementado em Portugal é o conceito da Loja do Cidadão, pois tornou-se num ponto único de contacto útil, fácil e de valor claro ao cidadão. Porquê? Porque naquele único edifício o cidadão dispõe de vários serviços de valor acrescentado e de fácil acesso.

Contudo, o mercado e o espírito de cidadania estão muito mais exigentes, não bastando a componente reactiva da Loja do Cidadão. O Estado necessita de ser proactivo e levar a informação ao seu cidadão.

Como?

Com a criação de identificação dos processos e de serviços integrados para o cidadão, permitindo que independentemente do canal de comunicação (internet, mail, telefone, loja, etc.) com o qual o cidadão interage com o Estado, este disponha de toda a sua informação e relação com os vários Ministérios e Organismos estatais num único ponto de acesso.


O Estado é um Ponto Único de Acesso ao Cidadão

Não faz sentido o cidadão ter de ir a um Centro de Atendimento do Estado  e não dispor de acesso a toda a sua relação com o Estado.

Se o cidadão é agricultor tem certamente uma relação com o Ministério das Finanças, para gerir a sua situação fiscal, uma relação com o Ministério da Agricultura e Ministério da Economia, para gerir a sua situação empresarial, uma relação com o Ministério da Administração Interna, para gerir a sua situação com a comunidade, uma relação com o Ministério da Justiça, para gerir a sua situação jurídica, etc.

Fará sentido que cada uma destas relações seja feita em separado, em locais específicos físicos ou virtuais, sem coordenação e comunicação entre ministérios?

Fará sentido que se este cidadão, sendo de Bragança e estiver de férias no Algarve, e por alguma necessidade necessite de interagir com um dos organismos do Estado não o possa fazer porque na Loja do Cidadão não tem esses serviços, ou porque no Centro de Atendimento do Ministério da Economia no Algarve não tenha acesso à sua informação do Ministério das Finanças?

Seria impensável um cidadão ir a uma loja de um operador de telecomunicações, ou de um banco, e não poder realizar operações e saber tudo sobre a sua relação com essa empresa, mesmo estando no Algarve e sendo de Bragança. Se isso acontecesse, certamente um cidadão consciente, e naturalmente exigente, pediria o Livro de Reclamações. Será que com o Estado tem de ser diferente? Eu penso que não tem de ser diferente!

O desafio do Estado nesta relação com os seus cidadãos é precisamente esta, a de ter à semelhança das empresas, um paradigma diferente, o de considerar que dispõe de vários canais de  interacção com os seus cidadãos. E, independentemente do local, da forma de interacção (internet, telefone, loja/departamento, email, chat, etc.), o cidadão tem de ter uma relação única, uma experiência única.

É este o valor acrescentado e exigível na relação do Estado com o seu cidadão. Só assim teremos essa relação profissional, eficaz e, acima de tudo, eficiente.

FMI, a história de um Povo

(Artigo publicado em Jornal Online Odivelas.com
E aí está o FMI!
Porquê?
É simples: quando verificamos que os líderes, a burocracia e a improdutividade do nosso país são os factores beneficiados e vigentes ao longo de diversos anos, quer dizer que o futuro não é longínquo. E foi isso que aconteceu.

Como é que chegámos a este status quo instalado?
Também é simples! A política da "Cunha" e dos "Boys", de defesa das corporações, da eliminação de todas e quaisquer tentativas de Inovação e o bloqueio de intenções de meritocracias, são um sinónimo de um caminhar para uma sociedade amorfa e sem crescimento.
Adicionalmente chegámos também a este nível, dado que os líderes governamentais iludiam ou omitiam a verdade, acrescido que os portugueses tendem a ignorar as más notícias (ou de outra forma: a verdade) pois são "chatas", irritando-se com quem a verdade contava.

A época das dificuldades e da poupança para nos precavermos do futuro sempre incerto, havia terminado. Durante a época do cavaquismo tomaram-se algumas boas decisões (melhoria das infra-estruturas de comunicações, fundamentais para o crescimento), mas outras menos boas, nomeadamente o acabar ou definhar dos sectores primários (agricultura e pescas) e secundários (indústria). Durante esse período, e com a riqueza a prosperar oriunda de fundos supostamente fáceis, vários foram os que se aproveitaram em benefícios próprios de curto prazo, em vez de prepararem as suas empresas para o longo prazo, o da globalização.

A seguir veio o guterrismo onde a palavra de ordem foi o facilitismo! A famosa época do diálogo. Era fácil ter crédito, era fácil passar na escola, era fácil não fazer nada (introdução do rendimento mínimo), era fácil ter auto-estradas sem pagar (introdução das SCUT), era fácil ter emprego (a criação do conceito dos "Boys"). Em conclusão, foi uma época onde o incentivo ao trabalho e à responsabilização foram colocados no "quarto dos fundos"! Terminou ingloriamente com a famosa declaração do pântano.

Vieram posteriormente os poucos anos barrosistas e santanistas, onde ainda se procurou restabalecer alguma dignidade às estruturas e instituições, com alguns incentivos ao trabalho, com um dos mais lúcidos ministros que Portugal já teve: Bagão Felix. Contudo a pressão da  comunicação social (fortemente manietada), algumas actuações mais desastradas do santanismo e a ânsia do PS através do então Presidente da Republica Jorge Sampaio, acabaram com uma época onde se poderia ter dado algum equilíbrio a Portugal.

Finalmente apareceu a época socrática onde, se nos primeiros 2 anos a tomada de princípios fundamentais base auspiciava que finalmente o país teria um rumo, a dado momento tudo mudou. As tomadas de decisão começaram a não aparecer e a velocidade dos acontecimentos mundiais da globalização económica começou a ser estonteante, originando que  o governo começasse a jogar mais na táctica do curto prazo e do marketing político, do que nas acções estratégicas e de alinhamento estrutural da economia portuguesa. Em conclusão, os anos socráticos pouco "sumo" efectivo deram à nação, para além do aumento quase exponencial da dívida portuguesa, levando ao colapso financeiro em que nos encontramos actualmente.

Assim, e perante este estado de situações, vendo os credores que o país não se consegue governar, estes tiveram que nos enviar "os cobradores de fraque" (FMI e BCE) darem-nos uns "valentes puxões de orelhas", para ver se arrepiamos caminho!

Vai doer mais às pessoas? Pois... claro que vai. Mas quando não há outra forma de ver se nos endireitarmos, outros que nos ensinem e obriguem a sermos cumpridores e nos dêem lições de boa gestão, eficácia e eficiência.

Creio que as medidas que aí se avizinham são há muito tempo faladas, não sendo surpresa para ninguém, em particular o de se conseguir ganhar eficiência na máquina pesada que é a Administração Publica. São muitas as alternativas e as direcções, contudo há algumas que quanto a mim são críticas para uma efectiva reengenharia do Estado capazes de o tornar eficaz e, acima de tudo, eficiente:

1- Reavaliação das várias parcerias público-privadas.
a) Com isto não quer dizer que seja contra essas parcerias, contudo é fundamental reavaliá-las e equacioná-las mediante a necessidade das suas existências, bem como naquelas onde fará sentido a sua existência, definir claramente os seus objectivos e as suas métricas de avaliação, controlo e auditoria à sua prestação de serviços;

2- Garantir que os gestores públicos tenham responsabilização e medição dos seus objectivos, com penalidades e proveitos.
a) Quando falo em penalidades, falo em penalizar também judicialmente aqueles gestores que incumpram as regras legais.
b) Falo em despedir por justa causa aqueles gestores que não alcancem os objectivos definidos para as empresas.
c) Discordo das tentativas de limitar a um nível abaixo da média do mercado das remunerações destes gestores, desde que se implemente estas medidas de controlo e avaliação dos objectivos de gestão.

3- Reorganização de Empresas e Institutos Públicos
a) Já muito se tem falado neste tema, mas é uma realidade. Quantas histórias se conhece de institutos sem quaisquer funções, ou cujas actividades podem ser realizadas por outros institutos?
b) Incorporação de um administrador oriundo do Ministerio das Finanças, de forma a ter um mínimo necessário de garantia da existência de níveis de conhecimento financeiro e controlo de custos nessas organizações.

4- Flexibilização do emprego
a) A gestão de recursos humanos na Administração Pública tem sido demasiado condescendente com a incompetência. O despedimento de quem é incompetente, de quem não quer trabalhar deve ser uma direcção em todo o país, nomeadamente na própria Administração Pública. Há uma máxima que quanto a mim deve ser utilizada em termos de emprego: um patrão nunca quer deixar sair um bom trabalhador e um trabalhador nunca quer ser comandado por um mau patrão.

Outras medidas existem certamente, sendo que estas são talvez as que deverão estar no topo da lista. Os níveis de exigência devem ser muito superiores, e a nossa vida deverá ser nivelada em tudo para cima e não por baixo, isto é, pela mediocridade.

Em suma, deveremo-nos considerar como accionistas do nosso Estado, pelo que temos direito a ser bem governados, bem como direito a exigir em todo o lado essa boa governação do bem público. E... até podemos começar já hoje, isto é, começar por nós mesmos, sendo mais exigentes connosco e com os outros.

PS - num dos artigos escritos por alguém, que se diz politólogo, sobre a história do CDS, não me vou alongar, pois não merece que se perca tempo com quem não conhece a história, deturpando claramente a verdade do partido que tem sido provavelmente o mais verdadeiro em toda a história da democracia portuguesa.


Conflito nas alterações em 8 de Maio de 2011 21:27:59:
Titulo: FMI, a história de um Povo


E aí está o FMI!
Porquê?
É simples: quando verificamos que os líderes, a burocracia e a improdutividade do nosso país são os factores beneficiados e vigentes ao longo de diversos anos, quer dizer que o futuro não é longínquo. E foi isso que aconteceu.

Como é que chegámos a este status quo instalado?
Também é simples! A política da "Cunha" e dos "Boys", de defesa das corporações, da eliminação de todas e quaisquer tentativas de Inovação e o bloqueio de intenções de meritocracias, são um sinónimo de um caminhar para uma sociedade amorfa e sem crescimento.
Adicionalmente chegámos também a este nível, dado que os líderes governamentais iludiam ou omitiam a verdade, acrescido que os portugueses tendem a ignorar as más notícias (ou de outra forma: a verdade) pois são "chatas", irritando-se com quem a verdade contava.

A época das dificuldades e da poupança para nos precavermos do futuro sempre incerto, havia terminado. Durante a época do cavaquismo tomaram-se algumas boas decisões (melhoria das infra-estruturas de comunicações, fundamentais para o crescimento), mas outras menos boas, nomeadamente o acabar ou definhar dos sectores primários (agricultura e pescas) e secundários (indústria). Durante esse período, e com a riqueza a prosperar oriunda de fundos supostamente fáceis, vários foram os que se aproveitaram em benefícios próprios de curto prazo, em vez de prepararem as suas empresas para o longo prazo, o da globalização.

A seguir veio o guterrismo onde a palavra de ordem foi o facilitismo! A famosa época do diálogo. Era fácil ter crédito, era fácil passar na escola, era fácil não fazer nada (introdução do rendimento mínimo), era fácil ter auto-estradas sem pagar (introdução das SCUT), era fácil ter emprego (a criação do conceito dos "Boys"). Em conclusão, foi uma época onde o incentivo ao trabalho e à responsabilização foram colocados no "quarto dos fundos"! Terminou ingloriamente com a famosa declaração do pântano.

Vieram posteriormente os poucos anos barrosistas e santanistas, onde ainda se procurou restabalecer alguma dignidade às estruturas e instituições, com alguns incentivos ao trabalho, com um dos mais lúcidos ministros que Portugal já teve: Bagão Felix. Contudo a pressão da  comunicação social (fortemente manietada), algumas actuações mais desastradas do santanismo e a ânsia do PS através do então Presidente da Republica Jorge Sampaio, acabaram com uma época onde se poderia ter dado algum equilíbrio a Portugal.

Finalmente apareceu a época socrática onde, se nos primeiros 2 anos a tomada de princípios fundamentais base auspiciava que finalmente o país teria um rumo, a dado momento tudo mudou. As tomadas de decisão começaram a não aparecer e a velocidade dos acontecimentos mundiais da globalização económica começou a ser estonteante, originando que  o governo começasse a jogar mais na táctica do curto prazo e do marketing político, do que nas acções estratégicas e de alinhamento estrutural da economia portuguesa. Em conclusão, os anos socráticos pouco "sumo" efectivo deram à nação, para além do aumento quase exponencial da dívida portuguesa, levando ao colapso financeiro em que nos encontramos actualmente.

Assim, e perante este estado de situações, vendo os credores que o país não se consegue governar, estes tiveram que nos enviar "os cobradores de fraque" (FMI e BCE) darem-nos uns "valentes puxões de orelhas", para ver se arrepiamos caminho!

Vai doer mais às pessoas? Pois... claro que vai. Mas quando não há outra forma de ver se nos endireitarmos, outros que nos ensinem e obriguem a sermos cumpridores e nos dêem lições de boa gestão, eficácia e eficiência.

Creio que as medidas que aí se avizinham são há muito tempo faladas, não sendo surpresa para ninguém, em particular o de se conseguir ganhar eficiência na máquina pesada que é a Administração Publica. São muitas as alternativas e as direcções, contudo há algumas que quanto a mim são críticas para uma efectiva reengenharia do Estado capazes de o tornar eficaz e, acima de tudo, eficiente:

1- Reavaliação das várias parcerias público-privadas.
a) Com isto não quer dizer que seja contra essas parcerias, contudo é fundamental reavaliá-las e equacioná-las mediante a necessidade das suas existências, bem como naquelas onde fará sentido a sua existência, definir claramente os seus objectivos e as suas métricas de avaliação, controlo e auditoria à sua prestação de serviços;

2- Garantir que os gestores públicos tenham responsabilização e medição dos seus objectivos, com penalidades e proveitos.
a) Quando falo em penalidades, falo em penalizar também judicialmente aqueles gestores que incumpram as regras legais.
b) Falo em despedir por justa causa aqueles gestores que não alcancem os objectivos definidos para as empresas.
c) Discordo das tentativas de limitar a um nível abaixo da média do mercado das remunerações destes gestores, desde que se implemente estas medidas de controlo e avaliação dos objectivos de gestão.

3- Reorganização de Empresas e Institutos Públicos
a) Já muito se tem falado neste tema, mas é uma realidade. Quantas histórias se conhece de institutos sem quaisquer funções, ou cujas actividades podem ser realizadas por outros institutos?
b) Incorporação de um administrador oriundo do Ministerio das Finanças, de forma a ter um mínimo necessário de garantia da existência de níveis de conhecimento financeiro e controlo de custos nessas organizações.

4- Flexibilização do emprego
a) A gestão de recursos humanos na Administração Pública tem sido demasiado condescendente com a incompetência. O despedimento de quem é incompetente, de quem não quer trabalhar deve ser uma direcção em todo o país, nomeadamente na própria Administração Pública. Há uma máxima que quanto a mim deve ser utilizada em termos de emprego: um patrão nunca quer deixar sair um bom trabalhador e um trabalhador nunca quer ser comandado por um mau patrão.

Outras medidas existem certamente, sendo que estas são talvez as que deverão estar no topo da lista. Os níveis de exigência devem ser muito superiores, e a nossa vida deverá ser nivelada em tudo para cima e não por baixo, isto é, pela mediocridade.

Em suma, deveremo-nos considerar como accionistas do nosso Estado, pelo que temos direito a ser bem governados, bem como direito a exigir em todo o lado essa boa governação do bem público. E... até podemos começar já hoje, isto é, começar por nós mesmos, sendo mais exigentes connosco e com os outros.