tag:blogger.com,1999:blog-84996579826638220882024-02-21T03:28:24.307+00:00Portugal Minds - Better Future and Good IdeasPor um Portugal Melhor, Mais Positivo e Líder em Inovação.Anonymoushttp://www.blogger.com/profile/09405744612301058588noreply@blogger.comBlogger117125tag:blogger.com,1999:blog-8499657982663822088.post-20063000505725443932019-01-19T22:38:00.001+00:002019-01-19T22:40:04.992+00:00Operadores de Telecomunicações: a atual encruzilhada do negócio<div>
<div class="separator" style="clear: both; text-align: center;">
<a href="https://4.bp.blogspot.com/-q1pe-fhjx_I/XEOlC5IunmI/AAAAAAACKk0/UVWJDAhQ_28cDm4nfuTvTFEHwooMztL4wCLcBGAs/s1600/91AA3BFA-7AC3-469A-BACC-F7805023918C.jpeg" imageanchor="1" style="clear: left; float: left; margin-bottom: 1em; margin-right: 1em;"><img border="0" data-original-height="788" data-original-width="788" height="320" src="https://4.bp.blogspot.com/-q1pe-fhjx_I/XEOlC5IunmI/AAAAAAACKk0/UVWJDAhQ_28cDm4nfuTvTFEHwooMztL4wCLcBGAs/s320/91AA3BFA-7AC3-469A-BACC-F7805023918C.jpeg" width="320" /></a></div>
(artigo publicado no semanário SOL - 19.01.2019)</div>
<div>
As telecomunicações são hoje, muitas vezes, consideradas como um bem essencial de sobrevivência de qualquer pessoa, tal como é a água ou a luz. As comunicações móveis foram talvez o grande acelerador de negócio nesta indústria, tendo beneficiado da integração da Internet, já neste século, para transformar de forma disruptiva a grande maioria do mercado empresarial e social. A produtividade que aumentou bastante com a introdução de tecnologias, escala ainda mais, e por vezes de forma exponencial, se alterarmos os processos introduzindo a agilidade da mobilidade de informação.<br />
<br /></div>
<div>
De facto, o mundo está atualmente dependente, quase na sua totalidade, das telecomunicações. E não prevejo alterações a este nível.<br />
<br /></div>
<div>
Quando analisamos a evolução dos operadores de telecomunicações, verifica-se que eram reconhecidos como empresas de liderança tecnológica e vistos como capazes de criar disrupções em vários mercados, criando vantagens competitivas a quem melhor usasse os seus serviços. </div>
<div>
<br />
Os próprios operadores de telecomunicações foram crescendo a sua atividade a um ritmo avassalador, e facilitado por uma adoção acima do esperado pelos seus clientes. Conseguiram obter verdadeiros “<i>cash cow</i>”, porque as pessoas adoram comunicar, falar ao telemóvel, enviar mensagens, enviar vídeos, etc. Com a ambição de continuar a crescer, alargaram a sua oferta para o serviço de televisão em casa, para o serviço de internet móvel nos PCs, para serviços de conteúdos, etc.</div>
<div>
<br />
Mas … o seu toque de Midas está-se a esboroar de há alguns anos para cá. As receitas dos seus serviços de valor acrescentado, assentes nas comunicações de voz, dados e conteúdos, está a desaparecer drasticamente pelo efeito de indústrias OTT – <i>over the top,</i> empurrando novamente os operadores para o seu negócio básico inicial, o de ser operador de infraestruturas de comunicações, mas onde as margens atuais deste negócio, por efeitos concorrenciais, são muito mais baixas.</div>
<div>
<br />
Hoje, quantas chamadas fazem ou sms são enviadas pela geração millenials? Usam preferencialmente os serviços Skype, Whatsapp,. Instagram, Facebook, Telegram. Quanto geram de receita os operadores de telecomunicações aqui? Nada ou quase nada, tendo em atenção que já nem os seus serviços de dados são usados, com a maior amplitude de redes wifi.</div>
<div>
<br />
Quantos millenials e geração Z esperam para ver o programa que vai dar na televisão às 21h? Nenhum. Usam Netflix ou Youtube. Onde estão as receitas dos operadores de telecomunicações, que se aventuraram nos serviços de conteúdos na televisão em casa ou no telemóvel? Não estão!</div>
<div>
<a href="https://4.bp.blogspot.com/-UtKWUdne8sI/XEOlfyXfXwI/AAAAAAACKk8/rPYiJacJZC4iXarK62aBBCfnchfly1M9QCLcBGAs/s1600/2019.01.19%2B-%2Boperadores%2Btelecomunicac%25CC%25A7o%25CC%2583es.jpeg" imageanchor="1" style="clear: left; float: left; margin-bottom: 1em; margin-right: 1em; text-align: center;"><img border="0" data-original-height="1600" data-original-width="607" height="640" src="https://4.bp.blogspot.com/-UtKWUdne8sI/XEOlfyXfXwI/AAAAAAACKk8/rPYiJacJZC4iXarK62aBBCfnchfly1M9QCLcBGAs/s640/2019.01.19%2B-%2Boperadores%2Btelecomunicac%25CC%25A7o%25CC%2583es.jpeg" width="242" /></a><br />
<br />
E é aqui que está o cerne da questão. Os operadores de telecomunicações estão a ser empurrados, por empresas que só nasceram porque os operadores de telecomunicações existem, novamente a ser empresas de infraestruturas, baixando o seu grau de intervenção em serviços de valor acrescentado. Isto é, a vida do “<i>back to basics</i>” não é fácil para quem se habituou a ter estatuto e ser o centro das atenções do mercado. Quem souber readaptar-se e voltar a inovar, mas em serviços de infraestruturas, ganhará uma nova vida. Aqueles operadores de telecomunicações que querem continuar a investir em serviços OTT contra os grandes mundiais, ou os pequenos que são muito mais ágeis, que nascem todos os dias e não têm as suas gorduras, estarão muito provavelmente destinados ao fracasso. </div>
<div>
<br />
Há muito negócio ainda por explorar nas infraestruturas. Há muito serviço base a dar aos vários mercados. Os operadores de telecomunicações que não queiram ser operadores de telecomunicações e queiram ser outra coisa qualquer… estar-se-ão a enganar a si e aos seus acionistas.<br />
<br />
<div class="separator" style="clear: both; text-align: center;">
<a href="https://4.bp.blogspot.com/-UtKWUdne8sI/XEOlfyXfXwI/AAAAAAACKk8/rPYiJacJZC4iXarK62aBBCfnchfly1M9QCLcBGAs/s1600/2019.01.19%2B-%2Boperadores%2Btelecomunicac%25CC%25A7o%25CC%2583es.jpeg" imageanchor="1" style="clear: left; float: left; margin-bottom: 1em; margin-right: 1em;"><br /></a></div>
<br /></div>
<div>
<br /></div>
Anonymoushttp://www.blogger.com/profile/09405744612301058588noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-8499657982663822088.post-49396569615779448642018-12-22T14:57:00.000+00:002018-12-22T14:57:02.767+00:00Gerir informação ou criar marionetas de clientes<div>
(artigo publicado no semanário SOL - 22 de dezembro de 2018)<br />
<div class="separator" style="clear: both; text-align: center;">
<a href="https://1.bp.blogspot.com/-srvCy6r8ipk/XB5QOo9yXWI/AAAAAAACKLA/g8GDbyzlJwImxN9D89fHLaRP302wlImOwCLcBGAs/s1600/110494dbefb8921e8af2d15a0983091d.jpg" imageanchor="1" style="clear: left; float: left; margin-bottom: 1em; margin-right: 1em;"><img border="0" data-original-height="377" data-original-width="525" height="229" src="https://1.bp.blogspot.com/-srvCy6r8ipk/XB5QOo9yXWI/AAAAAAACKLA/g8GDbyzlJwImxN9D89fHLaRP302wlImOwCLcBGAs/s320/110494dbefb8921e8af2d15a0983091d.jpg" width="320" /></a></div>
Um dos temas, que nos últimos anos tem sido notícia, é o facto de por várias vezes se discutir que os “Dados são o petróleo do séc XXI”. Contudo esta é uma matéria que não é nova. Já em 1985, Michael Porter referia que “a revolução da informação está a passar pela a nossa economia”. Se associarmos este facto à pirâmide do conhecimento DIKW (Data, Information, Knowledge e Wisdom) definida por Ackoff em 1989, na qual os dados são transformados em informação, esta informação analisada com base no histórico passa a conhecimento e com inteligência artificial consegue-se criar sabedoria, isto é, começa-se a trabalhar a previsão de comportamentos, poderemos entender um pouco melhor a realidade efetiva que vivemos hoje e no futuro da competitividade empresarial e dos paradigmas futuros de valor acrescentado das empresas. Conceitos de Internet das Coisas, de veículos autónomos, de blockchain ou de Big Data são tudo bases do mesmo paradigma, isto é, saber trabalhar os dados em prol do negócio ou atividade que se gere. E a velha máxima da gestão, de “gerir é medir” continuar-se-á a aplicar, pelo que quem conseguir medir melhor, também terá mais condições para gerir melhor e, consequentemente, ter vantagens competitivas no seu mercado para vencer.</div>
<div>
De facto, hoje o conceito de análise de comportamentos de clientes está muito mais avançado, pois a tecnologia está mais disponível para se obter a sabedoria (o 4º patamar da pirâmide do conhecimento). A capacidade de usar técnicas e algoritmos automatizados de auto-aprendizagem, baseados em inteligência artificial, já disponibilizados sem grandes custos por grandes e pequenos fornecedores tecnológicos como IBM, Google ou Microsoft, são casos simples de se conhecer melhor a informação e conhecimento que se tem disponível. </div>
<div>
<a href="https://2.bp.blogspot.com/-4l_wVkpjDNM/XB5PMDxtY8I/AAAAAAACKK0/BoS_GNmpAoweiUbVNTC6Uujh5rOdUeHLgCLcBGAs/s1600/20181222%2B-%2BGerir%2BInforma%25C3%25A7%25C3%25A3o%2BMarionetas.jpeg" imageanchor="1" style="clear: left; float: left; margin-bottom: 1em; margin-right: 1em;"><img border="0" data-original-height="1600" data-original-width="638" height="640" src="https://2.bp.blogspot.com/-4l_wVkpjDNM/XB5PMDxtY8I/AAAAAAACKK0/BoS_GNmpAoweiUbVNTC6Uujh5rOdUeHLgCLcBGAs/s640/20181222%2B-%2BGerir%2BInforma%25C3%25A7%25C3%25A3o%2BMarionetas.jpeg" width="254" /></a>Por isso, a manipulação de eleições americanas é um pequeno detalhe e exemplo, no que desde sempre se procurou realizar com a analítica de dados empresariais e públicos (quem não ouviu falar de Business e Competitive Intelligence e da sua razão de ser?). Desde sempre as empresas, os governos, as organizações, os decisores procuraram conseguir transmitir as suas informações aos seus clientes, utentes ou cidadãos e eleitores. A realidade, que está subjacente, é a de ter uma forma de manipulação com vista a alcançar os objetivos dos seus stakeholders, em particular dos seus investidores (nas suas mais variadas formas), isto é, gerar receitas ou determinados objetivos específicos. Assim, a realidade é que a tecnologia hoje apenas tornou evidente e mais fácil esse processo de manipulação de clientes, pelo que quem souber trabalhar melhor a informação com a tecnologia disponível, aprendendo com todo o seu processo, criando modelos de melhoria contínua, terá certamente uma vantagem competitiva: seja para ganhar eleições, seja para aumentar o consumo dos seus produtos e serviços, seja para tornar mais eficiente e eficaz o seu país.</div>
<div>
Por isso, e sabendo que devem ser discutidos e regulados os limites da privacidade individual, o manipular a informação que permita conhecer hábitos, contextos e perfis de clientes/eleitores/utentes, etc. é inevitável e não estará em causa, pois esse é o ADN empresarial, governamental, organizacional e individual: conhecer clientes e trabalhar os dados, para melhorar produtos e vender mais! </div>
<div>
O sonho de qualquer empresa é conseguir fazer dos seus clientes marionetas! </div>
<div>
Claro está, esse sonho pode ser usado para o bem ou para o mal … depende de quem o faz e de como o faz, mas isso é outro tema.<br />
<br /></div>
<div>
<br /></div>
Anonymoushttp://www.blogger.com/profile/09405744612301058588noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-8499657982663822088.post-69964967693240338712018-10-23T08:48:00.001+01:002018-10-23T09:23:19.230+01:00Transformação Digital: do ZX Spectrum ao propósito da empresa <br />
<div class="separator" style="clear: both; text-align: center;">
<a href="https://1.bp.blogspot.com/-jdh43Izfk9I/W87LFHwhYDI/AAAAAAACJSs/odXCJjtIChYONZ1vgzkwMY1MxW4e4HxQwCLcBGAs/s1600/PapelL%25C3%25ADder-Chastre.jpg" imageanchor="1" style="clear: left; float: left; margin-bottom: 1em; margin-right: 1em;"><img border="0" data-original-height="500" data-original-width="352" height="320" src="https://1.bp.blogspot.com/-jdh43Izfk9I/W87LFHwhYDI/AAAAAAACJSs/odXCJjtIChYONZ1vgzkwMY1MxW4e4HxQwCLcBGAs/s320/PapelL%25C3%25ADder-Chastre.jpg" width="225" /></a></div>
<div class="MsoNormal">
Enquadramento: este texto é o meu contributo para o excelente livro <a href="https://www.amazon.com/dp/B07HQXVYDK/ref=cm_sw_r_fa_awdo_t1_LI5RBb1QQ0KJW?fbclid=IwAR2l1C6Vg14r3DOl4JAcr6iYZ9DSoojqsGJ4FjRooZm5o5nci4f2v9IJKXs" target="_blank">"O Papel do Líder na Transformação Digital" </a>com artigos de opinião e entrevistas realizadas por <a href="http://anabela%20chastre/" target="_blank">Anabela Chastre</a>)</div>
<div class="MsoNormal">
<br /></div>
<div class="MsoNormal">
A primeira coisa que digo nas minhas palestras, aulas,
eventos, reuniões, encontros pessoais, ou outro tipo de relação interpessoal,
quando o tema da Transformação Digital surge no debate, é dizer o que não é. <o:p></o:p></div>
<div class="MsoNormal">
<b>E Transformação Digital não é a digitalização do papel! </b><o:p></o:p></div>
<div class="MsoNormal">
E ao longo dos meus 20 anos de atividade empresarial, onde
estive envolvido em vários projetos de digitalização do papel, em particular na
primeira parte desta minha (ainda) curta carreira profissional, vi muita
digitalização acontecer e com ganhos de eficiência na empresa bastante baixos e
com utilizadores sem entender as razões daquele projeto.<o:p></o:p></div>
<div class="MsoNormal">
Sou um filho da revolução, por isso um exemplar da fase
final da Geração X, que viveu o nascimento do computador pessoal como uma
revolução (e uma festa) ao vê-lo entrar em casa (ainda me lembro da marca do
meu primeiro PC) e que viveu o Timex 2048 ou o ZX Spectrum como o espetáculo de
jogos eletrónicos. Sou aquele que agora tem em casa 4 filhos, 2 adolescentes e
2 na sua pré-infância escolar, onde <b>os mais velhos já não esperam pela hora da
novela do Roque Santeiro ou dos Jogos Sem Fronteiras, e muito menos estão um
dia inteiro a ver o Natal dos Hospitais</b>, pois veem a sua série quando quiserem
no <b>Netflix </b>ou jogam <b>FortNite </b>na consola online e ouvem/veem os seus artistas em
Podcast ou no Youtube. Já a<b>s mais novas usam (ainda) o iPad </b>para verem o
Youtube ou o Panda, usam a TV (ainda sem “touch”, com muita pena delas, dada a
quantidade de toques que dão no ecrã), <b>não para ver aos sábados ou domingos às
8h da manhã a Heidi ou o “Rui o pequeno Cid”, mas para facilmente também
escolherem o seu perfil no Netflix e verem a Peppa Pig ou as Winx</b>, ou verem na
app Youtube da TV a Shakira ou a Beyoncé. Enfim, uma casa decorada pela Geração
X, onde vive a Geração Z (1990-2010) e a nova Geração Alpha (pos-2010). <o:p></o:p></div>
<div class="MsoNormal">
Isto é, <b>sou de uma geração que viveu no analógico, vive no
consumo digital e viverá a introdução da robotização no dia-a-dia do comum
cidadão</b>. Em termos práticos a aceleração de processos humanos está a ter uma
velocidade brutal, onde tudo é mais rápido a aparecer e a desaparecer, onde os
desafios da educação e “apreendizagem” são maiores, tornando difícil o
acompanhar desta aceleração por uma grande parte da população, pela inaptidão
às tecnologias ou infoexclusão.<span style="mso-spacerun: yes;"> </span><o:p></o:p></div>
<div class="MsoNormal">
Esta é parte da transformação digital na comunidade dos
indivíduos em Portugal, e no mundo, onde por qualquer coisa, e qualquer razão,
o gesto de “pegar no telemóvel” para simplesmente obter informações é já um
gesto nativo do ser humano. Isto é, a maturidade das tecnologias fez com que o
próprio individuo transformasse a sua relação individual e de grupo num efeito (quase)
de osmose, dada a naturalidade no uso de tecnologias no dia a dia. <o:p></o:p></div>
<div class="MsoNormal">
No mundo empresarial, esta evolução e velocidade de
acontecimentos está um pouco mais atrasada. <b>A maioria dos processos de negócio está
ainda implementada por líderes da Geração X</b>, cujo modelo de raciocínio e de
aprendizagem não foi naturalmente realizado com a tecnologia embebida, isto é, a
receita usada em muitos projetos de Sistemas de Informação continua a ser o de
“onde está o papel, mudar para uma base de dados e usam-se uns formulários”. Ao
invés, deve-se olhar para o processo de raiz, com uma “folha em branco” e
determinar à data de hoje como fazer, com a tecnologia de hoje. <b>O mundo
empresarial está a sofrer alterações, por vezes radicais, de mudança estrutural
elevada</b>, onde o surgimento de uma nova geração empresarial, startups ou
empresas que souberam visionar a transformação, e de líderes tecnológicos está a
criar disrupções no mercado e a trazer velocidade e agilidade incomparavelmente
maiores que a concorrência. Muitas empresas ficarão para trás e muitas pessoas
que não estejam motivadas para a mudança serão afastadas. Este é um dilema
social que não é fácil, nem tem solução direta, onde os trabalhadores mais
velhos estarão (naturalmente) mais desprotegidos. <o:p></o:p></div>
<div class="MsoNormal">
Portugal tem hoje este cenário integralmente implantado no
seu ecossistema. Tem um setor empresarial formado por 99% de PMEs <!--[if supportFields]><span
style='mso-element:field-begin'></span><span
style='mso-spacerun:yes'> </span>ADDIN ZOTERO_ITEM CSL_CITATION
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2018)","plainCitation":"(PORDATA,
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<span style='mso-element:field-separator'></span><![endif]--><span style="mso-ascii-font-family: Calibri; mso-bidi-font-family: Calibri; mso-hansi-font-family: Calibri;">(PORDATA, 2018)</span><!--[if supportFields]><span style='mso-element:
field-end'></span><![endif]--><a href="file:///C:/Users/RR/Dropbox/Semana%20Inform%C3%A1tica/20180828%20-%20Anabela%20Chastre%20Book%20-%20Transforma%C3%A7%C3%A3o%20Digital.docx#_ftn1" name="_ftnref1" style="mso-footnote-id: ftn1;" title=""><span class="MsoFootnoteReference"><span style="mso-special-character: footnote;"><!--[if !supportFootnotes]--><span class="MsoFootnoteReference"><span style="font-family: "calibri" , sans-serif; font-size: 11.0pt; line-height: 107%;">[1]</span></span><!--[endif]--></span></span></a>,
traduzindo-se muitas vezes em empresas de teor familiar, cuja gestão ainda não é
suportada em tecnologia, nem os seus funcionários têm contacto na empresa com
modelos de gestão tecnológica. Assim, <b>o paradigma da transformação digital em
Portugal passa sobretudo pela transformação dos próprios líderes</b>, que carecem
eles próprios de reciclagem em termos de novas metodologias de gestão
associadas ao uso de Sistemas de Informação ou de passarem a gestão das
empresas às novas gerações, capazes de melhor compreender os fenómenos atuais e
que se avizinham: concorrência nova e disruptiva, cuja velocidade de aquisição
de novos clientes é muito superior e com custos de estrutura e de venda muito
inferiores. E veja-se, por exemplo, o que é a sapataria personalizada na
Baixa-Chiado que vende exclusivamente a quem passa na rua, ou à sua clientela
privada, e a sapataria personalizada Undandy, cujo fator de qualidade é
exatamente o mesmo, mas onde a dimensão potencial do seu mercado é “o mundo”,
com uma estrutura de custos igual ou inferior. De notar, que a transformação
digital está associada com a globalização da economia, multiplicando-se exponencialmente
a quantidade de concorrentes aptos a prestar serviços no nosso país, bem como
de potenciais clientes disponíveis para serem servidos.<o:p></o:p></div>
<div class="MsoNormal">
As empresa portuguesas capazes de garantir uma agilidade
interna nos seus processos, tendencialmente mais eficientes recorrendo a
tecnologias e reformulação de processos de forma escalável e também modular,
poderão também elas alargar mais os seus horizontes de mercados potenciais de
atuação. <b>Um processo correto de Transformação Digital começa “numa folha em branco”,
sem qualquer constrangimento sobre “o que existe”, nem sobre qualquer
tecnologia.</b> Transformar digitalmente uma empresa é fundir a empresa com novos
modelos de negócio, que podem inclusive ser disruptivos com os usados até
então. <o:p></o:p></div>
<div class="MsoNormal">
Uma vez mais, a liderança é fundamental, pois a visão é
essencial. <o:p></o:p></div>
<div class="MsoNormal">
<b>Um CEO desta era de transformação digital, tem hoje de ter
um nível de competências muito mais que as de gestão tradicional, tem de ter
obrigatoriamente um conhecimento tecnológico e de gestão de sistemas de
informação cada vez mais aprofundado</b>, capaz de entender como transforma as suas
visões para um plano de processos de negócio suportados pela tecnologia versus
suportado em técnicos que sabem de tecnologia. Assim, às competências base de
um CEO do século passado juntou-se a competência tecnológica.<o:p></o:p></div>
<div class="MsoNormal">
Mas, um CEO só realizará a transformação digital na sua
organização, se não se esquecer da competência de liderança essencial, o da
aproximação direta e de motivação aos seus colaboradores. E não basta dar boas
regalias monetárias para garantir produtividade individual e de grupo, é
essencial que saiba dar um propósito efetivo ao que se pretende com a empresa,
e essa <b>partilha de visão, missão e de propósito para a empresa é fundamental também
para garantir o sucesso da transformação digital. </b><o:p></o:p></div>
<div style="mso-element: footnote-list;">
<!--[if !supportFootnotes]--><br clear="all" />
<hr align="left" size="1" width="33%" />
<!--[endif]-->
<br />
<div id="ftn1" style="mso-element: footnote;">
<div class="MsoBibliography" style="line-height: normal;">
<a href="file:///C:/Users/RR/Dropbox/Semana%20Inform%C3%A1tica/20180828%20-%20Anabela%20Chastre%20Book%20-%20Transforma%C3%A7%C3%A3o%20Digital.docx#_ftnref1" name="_ftn1" style="mso-footnote-id: ftn1;" title=""><span class="MsoFootnoteReference"><span style="mso-special-character: footnote;"><!--[if !supportFootnotes]--><span class="MsoFootnoteReference"><span style="font-family: "calibri" , sans-serif; font-size: 11.0pt; line-height: 107%;">[1]</span></span><!--[endif]--></span></span></a>
<!--[if supportFields]><span style='font-size:8.0pt;mso-bidi-font-size:11.0pt'><span
style='mso-element:field-begin'></span><span
style='mso-spacerun:yes'> </span>ADDIN ZOTERO_BIBL {"custom":[]}
CSL_BIBLIOGRAPHY <span style='mso-element:field-separator'></span></span><![endif]--><span style="font-size: 7.0pt; mso-ascii-font-family: Calibri; mso-bidi-font-family: Calibri; mso-bidi-font-size: 11.0pt; mso-hansi-font-family: Calibri;">PORDATA. (2018,
February 8). Pequenas e médias empresas em % do total de empresas: total e por
dimensão. </span><span lang="EN-US" style="font-size: 7.0pt; mso-ansi-language: EN-US; mso-ascii-font-family: Calibri; mso-bidi-font-family: Calibri; mso-bidi-font-size: 11.0pt; mso-hansi-font-family: Calibri;">Retrieved August 28, 2018, from
https://www.pordata.pt/Portugal/Pequenas+e+m%c3%a9dias+empresas+em+percentagem+do+total+de+empresas+total+e+por+dimens%c3%a3o-2859<o:p></o:p></span></div>
<div class="MsoFootnoteText">
<br /></div>
</div>
</div>
<br />Anonymoushttp://www.blogger.com/profile/09405744612301058588noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-8499657982663822088.post-88232951665947800002018-09-29T08:53:00.000+01:002018-09-29T08:58:05.460+01:00Taxi ou Uber: saber acelerar na tecnologia!<span style="font-size: x-small;"> </span><span style="background-color: rgba(255 , 255 , 255 , 0); font-size: x-small;">(artigo publicado no Semanário SOL - 29 de setembro de 2018)</span><br />
<span style="-webkit-text-size-adjust: auto; background-color: rgba(255, 255, 255, 0);"><br /></span>
<br />
<table cellpadding="0" cellspacing="0" class="tr-caption-container" style="float: left; text-align: left;"><tbody>
<tr><td style="text-align: center;"><a href="https://3.bp.blogspot.com/-T3FqdrTiOBE/W68uVN6t4OI/AAAAAAACH5Q/3ZZf960Ahbo3xUyQ09hYBKoP4HDfcAQpACLcBGAs/s1600/Uber-header.png" imageanchor="1" style="clear: left; margin-bottom: 1em; margin-left: auto; margin-right: auto;"><img border="0" data-original-height="250" data-original-width="620" height="129" src="https://3.bp.blogspot.com/-T3FqdrTiOBE/W68uVN6t4OI/AAAAAAACH5Q/3ZZf960Ahbo3xUyQ09hYBKoP4HDfcAQpACLcBGAs/s320/Uber-header.png" width="320" /></a></td></tr>
<tr><td class="tr-caption" style="text-align: center;"><div style="text-align: right;">
<span style="font-size: xx-small;">source: https://www.itbusiness.ca</span></div>
</td></tr>
</tbody></table>
Inerente à existência de qualquer empresa está a sua razão de ser: <b>gerar dinheiro para os seus investidores</b>.<br />
Naturalmente para se conseguir esse objetivo, uma empresa necessita de garantir, em primeira instância, que tem <b>clientes para o seu produto ou serviço</b>.<br />
Um dos desafios é precisamente perceber que os clientes “não são nossos” e que têm vida própria. Nesta Era Digital as opções de escolha de produtos e serviços que mais se adequa à pretensão de cada um são (cada vez) maiores, pela própria capacidade de acessibilidade a informação. De uma forma económica, o custo de transação de informação tende cada vez mais para zero, estando o desafio muito mais no que se faz com ela para a transformar em conhecimento e eventualmente sabedoria. É por isso crítico conhecer bem quem são os clientes, quais os seus hábitos, quais as suas tendências de consumo, etc.<br />
Outro desafio é entender como é que o nosso produto ou serviço é usado, como vai sendo usado e como se pode ir acrescentando mais funcionalidades capazes de trazer valor acrescentado, para que os clientes possam continuar a confiar na relação estabelecida.<br />
Para que estes desafios (e outros) possam de facto ser ultrapassados com sucesso, a <b>gestão estratégica da inovação</b> na empresa é fundamental.<br />
O comum cidadão, em particular o consumidor de serviço de táxi entende facilmente este conceito de gestão da inovação, quando se apercebe que empresas como a Uber lhes presta o serviço adequado ou superior, por um custo bem mais reduzido. Se pensarmos nas novas gerações, que já nasceram em plena Era Digital, essa procura facilitada de serviço e de redução de custos é ainda mais relevante.<br />
<b>O que o táxi está a sofrer é um sinónimo claro de um mercado protegido e “adormecido”</b>, que agora acordar que o seu cliente não está lá, como sempre esteve. O adormecimento é natural pelo corporativismo existente, mas abriu um enorme espaço para que a tecnologia impusesse a sua lei: a eficiência.<br />
Nada disto é surpresa para quem conheça um pouco de gestão de empresas e de tecnologias. Exemplos não faltam: das agências de viagens desaparecidas com o aparecimento da Internet, das livrarias de rua com a criação das livrarias online, da Nokia com o aparecimento da inovação touch (e não só) da Apple, entre muitos e muitos outros. A realidade é que a evolução tecnológica traz muitas e novas capacidades aos clientes para consumo de produtos e serviços, razão pela qual o aparecimento de novos modelos de negócio é inevitável. Muitas empresas desaparecerão certamente, mas outras nascerão e a velocidades cada vez mais rápidas. Há sempre espaço para inovar, até porque continuam a existir agências de viagens (agora com serviço diferente), livrarias de rua que se transformaram em verdadeiros serviços de consultoria bibliográfica.<br />
No caso em concreto, os táxis estão perante uma inevitabilidade: <b>a tecnologia e o serviço ao cliente sobrepõem-se ao corporativismo e à lei</b>. O táxi precisa de se renovar, de prestar um <b>serviço de “consultoria” e não um serviço de “frete”</b>! O táxi deve usar a tecnologia a seu favor e do seu cliente.<br />
Hoje, bloquear a entrada de concorrência não se faz com métodos antigos: criar mais e mais legislação ou mais e mais taxas. Faz-se andando mais rápido, ou pelo menos melhor, usando novas tecnologias e novas formas de negócio. <b>Há que saber guiar a tecnologia e, nesta estrada, os táxis não estão a saber acelerar.</b> Assim, o seu cliente não chegará ao seu destino, mas a outros destinos.<br />
<div class="separator" style="clear: both; text-align: center;">
<a href="https://3.bp.blogspot.com/-sDL5ZiAWBnc/W68wfjr6h4I/AAAAAAACH5c/frTKjs1M5cQ79Ug4UHkXXKGejd2bq_p4QCLcBGAs/s1600/20180929%2B-%2Btaxi%2Bou%2Buber.jpeg" imageanchor="1" style="margin-left: 1em; margin-right: 1em;"><img border="0" data-original-height="958" data-original-width="1600" height="380" src="https://3.bp.blogspot.com/-sDL5ZiAWBnc/W68wfjr6h4I/AAAAAAACH5c/frTKjs1M5cQ79Ug4UHkXXKGejd2bq_p4QCLcBGAs/s640/20180929%2B-%2Btaxi%2Bou%2Buber.jpeg" width="640" /></a></div>
<br />
<div>
<br /></div>
Anonymoushttp://www.blogger.com/profile/09405744612301058588noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-8499657982663822088.post-54581084682427259012018-06-24T01:34:00.001+01:002018-06-24T01:35:08.196+01:00Simplex Digital: mais que natural, uma necessidade<div>
<span style="-webkit-text-size-adjust: auto; background-color: rgba(255, 255, 255, 0);">(artigo publicado no Semanário SOL - 23 de junho de 2018)</span><br />
<span style="-webkit-text-size-adjust: auto; background-color: rgba(255, 255, 255, 0);"><br /></span></div>
<img alt="" id="id_acba_2119_701d_2849" src="https://lh3.googleusercontent.com/-yrfnwSJP6sM/Wy7lcoOmz_I/AAAAAAACBUQ/_AGYlPV6F_IXkdMGz4BRxxsDC5rijUAPwCHMYCw/s5000/%255BUNSET%255D" style="display: block; float: left; height: auto; margin: 4px; width: 192px;" title="" tooltip="" /><br />
Desde há vários anos, temos assistido a uma aposta importante dos diversos executivos governamentais na procura de tornar a máquina “Estado” mais eficaz e eficiente, em benefício claro dos cidadãos, das empresas e dos vários organismos que constituem o Estado.<br />
<div>
<br />
Se estas medidas são positivas, às mesmas importa suportar com um plano estratégico de transformação digital de modernização dos processos do funcionamento dos próprios serviços da Administração Pública. Algo que seja transversal e mais aprofundado do que até aqui foi feito. A este nível, existem algumas boas iniciativas de organismos ou até isoladamente de um ou outro ministério, mas é pouco para tornar a Administração Pública numa máquina inovadora e competitiva, como se de uma empresa se tratasse, com 10 milhões de acionistas e mais de 10 milhões de clientes.<br />
<br />
O Governo necessita de ir por isso mais longe. Deve lançar o programa Simplex Digital, que transforme a Administração Pública, por dentro, num setor estruturado do ponto de vista de Sistemas de Informação, com um programa único de governação e com legislação própria ágil e adaptada à realidade competitiva e célere que as tecnologias trazem ao ecossistema, evitando que gigantes tecnológicos mundiais dominem por completo as decisões, inclusive as políticas. Este deve ser um programa cuja linha de orientação permita e potencie as infraestruturas existentes em diversos organismos e empresas de capitais públicos, orquestradas para servir o bem público, disponibilizando mais do que as medidas de curto prazo dos atuais Simplex em políticas de valor acrescentado de longo prazo.<br />
<br />
Criar centros de competências digitais na Administração Pública, reformular organismos públicos, ou criar medidas de funcionamento de agências, é pouco. Ao longo dos anos, este modelo tem demonstrado que são medidas desgarradas sem um princípio, meio e fim. Juntem estas várias competências e as melhores competências, que existem e, num único organismo de coordenação, com modelos de gestão empresarial próximo do mundo privado, com capacidade de liderar, com capacidade de premiar por objetivos concretos e, mais do que definir estratégias, ter as verdadeiras capacidades de fazer, implementar e disponibilizar níveis de serviço tecnológico às diversas áreas de negócio da Administração Pública.<br />
<br />
A título de exemplo, para se compreender que o Estado tem de andar mais rápido, o mercado empresarial já adotou há vários anos a chamada terceira plataforma, com paradigmas Cloud, Computação Móvel, Big Data ou Negócio Social, isto é, já deu passos grandes na sua transformação digital. Na Administração Pública, a maioria dos organismos, está ainda na discussão do que é isso de Cloud e, para aqueles que já ultrapassaram a discussão, enfrentam outra dificuldade, que é o do próprio modelo de contratação pública estar orientado a modelos de aquisição e não para modelos de serviço. Este é um exemplo de como há muito por fazer para que o programa Simplex, embora com um esforço muito meritório e que deve continuar, seja mais do que um programa de quick-wins de demonstração política pública, tornando-se também num verdadeiro programa de reestruturação completo da Administração Pública e de competitividade do país.</div>
<div>
<br /></div>
<div>
<img alt="" id="id_b041_1f53_94db_5515" src="https://lh3.googleusercontent.com/-LFLiRYBKU90/Wy7ldofDOSI/AAAAAAACBUU/x3_s-L1CPZItiAuWVcjXaYTI2qZwdTRxwCHMYCw/s5000/%255BUNSET%255D" style="height: auto; width: 392px;" title="" tooltip="" /><br />
<br />
<br /></div>
Anonymoushttp://www.blogger.com/profile/09405744612301058588noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-8499657982663822088.post-526531768492177802018-06-04T07:06:00.000+01:002018-06-04T07:06:16.209+01:00Gestor Futuro: Transformação Digital da Cadeia de Valor de Porter <div>
<span style="-webkit-text-size-adjust: auto; background-color: rgba(255, 255, 255, 0);">(artigo publicado no Semanário SOL - 26 de maio de 2018)</span></div>
<div>
<span style="-webkit-text-size-adjust: auto; background-color: rgba(255, 255, 255, 0);"><br /></span></div>
<div>
<div class="separator" style="clear: both; text-align: center;">
<a href="https://4.bp.blogspot.com/-x4GAWGvulr4/WxTWuB_bD5I/AAAAAAACA3w/iBfffgwEGz4wHmCw5XpGYSGstsb9lDm1QCLcBGAs/s1600/161019-Future.jpg" imageanchor="1" style="clear: left; float: left; margin-bottom: 1em; margin-right: 1em;"><img border="0" data-original-height="445" data-original-width="800" height="178" src="https://4.bp.blogspot.com/-x4GAWGvulr4/WxTWuB_bD5I/AAAAAAACA3w/iBfffgwEGz4wHmCw5XpGYSGstsb9lDm1QCLcBGAs/s320/161019-Future.jpg" width="320" /></a></div>
Há dois princípios fundamentais na gestão e que são essenciais compreender. São as respostas </div>
<div>
às perguntas ͞Para que servem as empresas͟e ͞O que é gerir?͟. Estas duas questões têm </div>
<div>
respostas simples e pragmáticas: ͞As empresas servem para ganhar dinheiro͟e ͞Gerir é </div>
<div>
medir͟. </div>
<div>
Estas bases acompanham a gestão empresarial desde sempre, pois uma tem subjacente a razã</div>
<div>
o de devolver o retorno ao investidor da empresa e outra tem subjacente o retorno aos</div>
<div>
demais stakeholders da empresa. Só com medição conseguiremos garantir uma </div>
<div>
sustentabilidade futura nos vários indicadores de desempenho, quer sejam indicadores de </div>
<div>
eficácia (relacionados com vendas ou satisfação de clientes), quer sejam indicadores de eficiê</div>
<div>
ncia (redução de custos). </div>
<div>
Hoje vivemos num mundo onde os mecanismos de garantia de eficiência e de criação de novos </div>
<div>
modelos de eficácia se estão a transformar a velocidades, nunca antes vistas, com impacto </div>
<div>
direto na transformação da conhecida Cadeia de Valor de Michael Porter. A transformação </div>
<div>
desta Cadeia de Valor surge com o aparecimento de uma nova atividade core: a atividade ͞</div>
<div>
Digital e Sistemas de Informação͟, a qual não se pode confundir com a atividade de suporte de </div>
<div>
Tecnologias de Informação.</div>
<div>
É neste mundo de transformação da Cadeia de Valor que o conhecimento de Sistemas de </div>
<div>
Informação (conjunto de Pessoas, Processos e Tecnologia), por parte do gestor e decisor da </div>
<div>
empresa é fundamental. As valências que nos anos 80 e 90 eram muito baseadas em competê</div>
<div>
ncias técnicas de pura gestão, que no início do século XXI se estenderam para uma </div>
<div>
necessidade de compreensão mais apurada de soft skills e desenvolvimento organizacional, </div>
<div>
agora têm obrigatoriamente de estar alargadas com conhecimentos claros de Sistemas de</div>
<div>
Informação. Isto é, como é que o Digital Business pode integrar e potenciar o negócio </div>
<div>
tradicional com a efetiva medição integral de processos e de indicadores, com a vantagem de </div>
<div>
não ser de forma intrusiva ao funcionamento operacional da empresa e com capacidades </div>
<div>
fortemente analíticas na descoberta de factos que não são ͞visíveis à vista humana͟. </div>
<div>
O entender este processo, por parte dos gestores, os quais não são ensinados ainda hoje em </div>
<div>
muitas universidades, será certamente uma vantagem competitiva individual e das empresas </div>
<div>
onde trabalham. É esta a atual competência fundamental do Gestor Futuro: compreender o </div>
<div>
que é e como fazer uma Estratégia de Sistemas de Sistemas de Informação e Transformação </div>
<div>
Digital. Caso existam dúvidas, analisem-se quais são as atuais maiores empresas do mundo? </div>
<div>
Todas elas são empresas de base tecnológica, geridas por gestores com fortes competências </div>
<div>
tecnológicas. </div>
<div>
E saber Estratégia de Transformação Digital não é fazer Estratégia por informáticos, pois quem </div>
<div>
lidera as empresas, e continuará a liderar, é o negócio e não a tecnologia. Mas, … é preciso </div>
<div>
saber fazer … </div>
Anonymoushttp://www.blogger.com/profile/09405744612301058588noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-8499657982663822088.post-30611374545216740212018-02-05T22:28:00.002+00:002018-02-05T22:29:45.241+00:00Itália: a Europa a caminhar para a psicanálise<div class="separator" style="clear: both; text-align: center;">
<a href="https://2.bp.blogspot.com/-UJtzIpeU1HA/WnjaW6KJibI/AAAAAAAB-z0/ELwP--H0tCkFvSkCpLdHgQEmPEcoTMZPgCLcBGAs/s1600/MARTIRENA_italy-elections.jpg" imageanchor="1" style="clear: left; float: left; margin-bottom: 1em; margin-right: 1em;"><img border="0" data-original-height="276" data-original-width="490" height="180" src="https://2.bp.blogspot.com/-UJtzIpeU1HA/WnjaW6KJibI/AAAAAAAB-z0/ELwP--H0tCkFvSkCpLdHgQEmPEcoTMZPgCLcBGAs/s320/MARTIRENA_italy-elections.jpg" width="320" /></a></div>
<div class="MsoNormal">
Depois do Brexit da Grâ-Bretanha, da pré-independência da
Catalunha, do penoso e longo impasse governativo da Alemanha, de outros
percalços políticos e económicos da "anémica" União Europeia, o ano
de 2018 inicia-se com um calafrio transalpino. A Itália, 3ª economia da zona
euro, no próximo dia 4 de março, irá criar mais algumas taquicardias e
ansiedades nos centros de decisão europeus.<o:p></o:p></div>
<div class="MsoNormal">
<br /></div>
<div class="MsoNormal">
A confusão que se avizinha é tal, que neste momento há
cenários para todos os gostos e feitios. E embora a Itália já há muitos anos
nos habituou a mudanças governativas recorrentes, este ano a novidade está no
peso das formas mais radicais. Este cenário ocorre fundamentalmente, porque
aquele que era o salvador e orientador do país para a Europa, o antigo primeiro
ministro Matteo Renzi, se revelou também ele ultrapassado pelos acontecimentos
e sem capacidade de passar do discurso retórico à prática (provavelmente
veremos Macron em França a passar pelo mesmo).<o:p></o:p></div>
<div class="MsoNormal">
<br /></div>
<div class="separator" style="clear: both; text-align: center;">
<a href="https://2.bp.blogspot.com/-1qXyTZuCu68/WnjZSU8zZgI/AAAAAAAB-zo/GGGJvb3_aNct9ytGeb7nFDncowR2DPYSgCLcBGAs/s1600/20180203%25E2%2580%2593Italia%2Belei%25C3%25A7%25C3%25B5es.jpg" imageanchor="1" style="clear: left; float: left; margin-bottom: 1em; margin-right: 1em;"><img border="0" data-original-height="1600" data-original-width="581" height="400" src="https://2.bp.blogspot.com/-1qXyTZuCu68/WnjZSU8zZgI/AAAAAAAB-zo/GGGJvb3_aNct9ytGeb7nFDncowR2DPYSgCLcBGAs/s400/20180203%25E2%2580%2593Italia%2Belei%25C3%25A7%25C3%25B5es.jpg" width="145" /></a></div>
<div class="MsoNormal">
Explicando um pouco da "salada latina", que poderá
ajudar a cavar um pouco mais o buraco que a Europa caminha atualmente,
destaca-se pela ironia do destino italiano: o "super" Berlusconi que
aos 81 anos, depois de cumprir pena por fraude fiscal e de estar inibido até
2019 de exercer cargos públicos, aparece como potencial decisor na estabilidade
governativa, com o seu partido de centro-direita Forza Italia (FI) (qualquer
semelhança num município perto de si será pura coincidência).<o:p></o:p></div>
<div class="MsoNormal">
<br /></div>
<div class="MsoNormal">
O Partido Democrático (PD) de centro-esquerda, do atual
primeiro-ministro Paolo Gentiloni, degladia-se para ser o mais votado contra o
anti-partido eurocético Movimento 5 Estrelas (M5S), mais conotado com a extrema
esquerda, do conhecido ex-cómico Beppe Grillo, hoje liderado por Luigi di Maio.
Por sinal, este anti-partido que era contra tudo, com o aproximar do poder, já
veio recentemente dizer que "a saída do euro já não era prioritária para o
partido" (qualquer semelhança com a realidade portuguesa será pura
coincidência).<o:p></o:p><br />
<br />
Mas há mais, a extrema direita da Liga do Norte (LI) e do Fratelli d'Italia (FdI) poderão alcançar em conjunto mais de 20% dos votos, isto é, também os radicais de direita poderão ser balanceadores de (ins)estabilidade governativa, ou manter o seu curso de médio longo prazo ganhando peso, com o seu discurso populista e radical, em próximas eleições.<br />
<br /></div>
<div class="MsoNormal">
A realidade política italiana é de facto confusa e
sintomática do crescente radicalismo de forças extremistas de esquerda e de
direita, tendo por base a indefinição em que se encontra a Europa. A Itália é
mais um exemplo da necessidade da Europa fazer a sua psicanálise, para voltar à
visão de uma Europa una, federada ou não, conforme os alicerces da sua fundação
pelos inspiradores Jean Monnet e Robert Schuman. A não realização de uma reformulação
do caminho, continuarão a florescer divisionismos e instabilidades nos países
europeus, para satisfação dos outros pilares económicos e políticos mundiais. </div>
<div class="MsoNormal">
<o:p></o:p></div>
Anonymoushttp://www.blogger.com/profile/09405744612301058588noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-8499657982663822088.post-87263582444105878022018-02-02T20:48:00.000+00:002018-02-02T20:50:03.685+00:00RGPD: uma oportunidade cultural e processual <div>
<br /></div>
<div>
(artigo publicado no Semanário Económico - 2 de fevereiro de 2018)<br />
<br />
<div class="separator" style="clear: both; text-align: center;">
<a href="https://3.bp.blogspot.com/-8UP7agNtJKI/WnTOHgnPZtI/AAAAAAAB-sM/Jfz2V-qKaMsJJKGAc_94WvIqOhyFmTSygCLcBGAs/s1600/20180202%2B-%2BRGPD%2Buma%2Boportunidade.jpg" imageanchor="1" style="clear: left; float: left; margin-bottom: 1em; margin-right: 1em;"><br /></a></div>
<div class="separator" style="clear: both; text-align: center;">
<a href="https://1.bp.blogspot.com/-2SBBFCwX9yk/WnTOapHfP_I/AAAAAAAB-sQ/0RhZdNdMF6ISfvFPPdt_ZihqE2LDaR-QwCLcBGAs/s1600/RGPD.png" imageanchor="1" style="clear: left; float: left; margin-bottom: 1em; margin-right: 1em;"><img border="0" data-original-height="536" data-original-width="900" height="118" src="https://1.bp.blogspot.com/-2SBBFCwX9yk/WnTOapHfP_I/AAAAAAAB-sQ/0RhZdNdMF6ISfvFPPdt_ZihqE2LDaR-QwCLcBGAs/s200/RGPD.png" width="200" /></a></div>
<div class="MsoNormal">
A evolução do mercado digital nos últimos anos, em
particular com a explosão de produção de dados, onde se destacam os oriundos de
aplicações instaladas em dispositivos móveis, tem potenciado, cada vez mais, um
conhecimento detalhado sobre o que são as pessoas, o que fazem, onde estão, as
rotinas, os amigos, os inimigos, os humores, os tiques, as fobias, etc. Hoje,
empresas como o Facebook ou a Google, provavelmente saberão mais de nós, do que
nós mesmo. <o:p></o:p></div>
<div class="MsoNormal">
Foi neste âmbito, e depois de vários anos de discussão sobre
até onde as empresas poderão usar a informação pessoal dos seus clientes, que a
União Europeia (UE) em 2016, com um período de transição de 2 anos, adotou o
Regulamento Geral de Proteção de Dados (RGPD), com vista a garantir o direito à
privacidade dos dados pessoais, bem como definir as regras de circulação desses
mesmos dados. <o:p></o:p></div>
<div class="MsoNormal">
<a href="https://3.bp.blogspot.com/-8UP7agNtJKI/WnTOHgnPZtI/AAAAAAAB-sM/Jfz2V-qKaMsJJKGAc_94WvIqOhyFmTSygCLcBGAs/s1600/20180202%2B-%2BRGPD%2Buma%2Boportunidade.jpg" imageanchor="1" style="clear: left; float: left; margin-bottom: 1em; margin-right: 1em; text-align: center;"><img border="0" data-original-height="1600" data-original-width="503" height="640" src="https://3.bp.blogspot.com/-8UP7agNtJKI/WnTOHgnPZtI/AAAAAAAB-sM/Jfz2V-qKaMsJJKGAc_94WvIqOhyFmTSygCLcBGAs/s640/20180202%2B-%2BRGPD%2Buma%2Boportunidade.jpg" width="200" /></a>Analisando o panorama de preparação em Portugal à temática,
denota-se que a grande maioria do tecido empresarial português está ainda num
estado de “negação”, por ter durante estes 2 anos atuado como se fosse algo que
os informáticos e os jurídicos resolveriam. <o:p></o:p></div>
<div class="MsoNormal">
E… chegamos a fevereiro de 2018, a 3 meses do fim da fase de
transição do GDPR!<o:p></o:p></div>
<div class="MsoNormal">
E… depois do “estado de choque” e do “acordar”, algumas das
empresas já entenderam que estão perante um desafio organizacional envolvendo
toda a empresa: marketing, RH, financeiro, vendas, operações.<o:p></o:p></div>
<div class="MsoNormal">
De forma resumida, há um projeto estrutural a realizar,
capaz de garantir que os sistemas informáticos sofram uma reengenharia para
facilmente identificar, detetar, registar e controlar quem, como e quando
acedeu a informação com dados pessoais, tal como importa rever todos os
processos de comunicação com os clientes, desde o simples formulário online até
aos procedimentos de relação de informações nos atendimentos presenciais ou
telefónicos. Mas há muito mais: preparar mecanismos de direito ao esquecimento
e à portabilidade de dados, criar formas de provar quais são as fontes de
informação de origem dos dados, reanálise e revisão contratual com prestadores
de serviços, designar o Encarregado de Proteção de Dados, criar um plano de
proteção de dados, etc. e etc. … S de facto muitas as tarefas cruciais para o
cumprimento do RGPD e o tempo urge. <o:p></o:p></div>
<div class="MsoNormal">
Há contudo uma que é fundamental não esquecer, pois é aquela
que garantirá a continuidade constante do cumprimento do RGPD, que é: comunicar
a toda a organização, a todos os colaboradores. E comunicar a mudança de
hábitos que praticam e carecem de ser alterados. <o:p></o:p></div>
<div class="MsoNormal">
Os dados pessoais são cada vez mais sensíveis e críticos,
não só para garantir a capacidade de tornar a empresa mais competitiva, mas
também para se procurar não passar o limite do direito à privacidade. É um
equilíbrio que será mais difícil de conseguir, mas que será essencial daqui
para a frente.<o:p></o:p></div>
<span id="goog_898751291"></span>
<br />
<div class="MsoNormal">
<br /></div>
</div>
<div>
<a href="https://3.bp.blogspot.com/-8UP7agNtJKI/WnTOHgnPZtI/AAAAAAAB-sM/Jfz2V-qKaMsJJKGAc_94WvIqOhyFmTSygCLcBGAs/s1600/20180202%2B-%2BRGPD%2Buma%2Boportunidade.jpg" imageanchor="1" style="clear: left; float: left; margin-bottom: 1em; margin-right: 1em; text-align: center;"><br /></a></div>
Anonymoushttp://www.blogger.com/profile/09405744612301058588noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-8499657982663822088.post-76789331887887300602018-01-19T12:10:00.002+00:002018-01-19T12:13:10.817+00:00 Blockchain: mais do que uma moeda, uma segurança contratual<div>
<span style="-webkit-text-size-adjust: auto; background-color: rgba(255, 255, 255, 0);"><br /></span>
<span style="-webkit-text-size-adjust: auto; background-color: rgba(255, 255, 255, 0);">(artigo publicado no Semanário Económico - 19 de janeiro de 2018)</span></div>
<div>
<div class="separator" style="clear: both; text-align: center;">
<a href="https://3.bp.blogspot.com/-6FsgzSd2S34/WmHgx5dOuKI/AAAAAAAB-UQ/si7SWSChhQgzRjpVmTVW7Sdgu0osaUXHgCLcBGAs/s1600/Blockchain.jpg" imageanchor="1" style="clear: left; float: left; margin-bottom: 1em; margin-right: 1em;"><img border="0" data-original-height="900" data-original-width="1500" height="120" src="https://3.bp.blogspot.com/-6FsgzSd2S34/WmHgx5dOuKI/AAAAAAAB-UQ/si7SWSChhQgzRjpVmTVW7Sdgu0osaUXHgCLcBGAs/s200/Blockchain.jpg" width="200" /></a></div>
<span style="-webkit-text-size-adjust: auto; background-color: rgba(255, 255, 255, 0);"><br /></span></div>
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<a href="https://1.bp.blogspot.com/-x5kcM1IJ_D4/WmHf-4qVGpI/AAAAAAAB-UI/Axv5CygJKF4Qy9tVuevSAnhKk5ZgepuPQCLcBGAs/s1600/20180119-Blockchain-JornalEconomico.jpg" imageanchor="1" style="clear: left; float: left; margin-bottom: 1em; margin-right: 1em;"><img border="0" data-original-height="1600" data-original-width="496" height="320" src="https://1.bp.blogspot.com/-x5kcM1IJ_D4/WmHf-4qVGpI/AAAAAAAB-UI/Axv5CygJKF4Qy9tVuevSAnhKk5ZgepuPQCLcBGAs/s320/20180119-Blockchain-JornalEconomico.jpg" width="97" /></a>Quando ouvimos falar sobre blockchain, imediatamente pensamos na moeda Bitcoin. Se esta </div>
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associação não está errada, certamente peca por muito escassa, dado que na realidade </div>
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blockchain é muito mais que uma (cripto)moeda. A começar porque, no início de 2018, eram </div>
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conhecidas mais 1300 criptomoedas e em segundo porque o blockchain é de facto uma nova </div>
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arquitetura tecnológica disruptiva, que garante de forma simples e pública elevados níveis de </div>
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segurança sobre a realização de transações. Esta tecnologia garante a unicidade efetiva de </div>
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relações contratuais entre entidades ou máquinas ou programas. </div>
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De forma simples, podemos pensar que o dinheiro existe há muitos séculos para garantir a </div>
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realização de transações, as quais foram sendo cada vez mais complexos. Essas transações são </div>
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registadas em ͞livros-razão͟ internos das entidades, pelo que é uma informação privada e não </div>
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conhecida publicamente, pelo que há a necessidade de existirem intermediários, como sejam </div>
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os bancos ou os governos, nos quais confiamos, para nos garantir a efetividade da transação.</div>
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Com o blockchain, este conceito passou a ser alterado, dado que elimina os intermediários na </div>
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cadeia de valor atrás descrita, através da criação de um registo transacional aberto e sem </div>
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controlo efetivo por uma única entidade, dado que o ͞livro-razão͟ digital passa a estar disponí</div>
<div>
vel na rede de Internet. E, é a este ͞livro-razão͟ digital que se denomina blockchain, no qual </div>
<div>
todas as transações são registadas, incluindo detalhes da informação da transação: data, hora, </div>
<div>
entidades envolvidas na transação, quantias envolvidas, entre outras. Adicionalmente, cada nó </div>
<div>
da rede tem a informação desse ͞livro-razão͟ digital, garantindo assim a distribuição da </div>
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informação e a garantia que o registo é fidedigno, pois caso haja alguma tentativa de alterar </div>
<div>
uma transação realizada, ela é automaticamente detetada pela rede como uma transação </div>
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corrupta, e consequentemente inválida . </div>
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Por algoritmos matemáticos, os vários sistemas da rede mantém assim uma cadeia ordenada </div>
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de transações e de validação dessas mesmas transações, e de forma descentralizada. A esta </div>
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cadeia de nós existentes na rede, com informação dos ͞livros-razão͟ digital, não lhe importa se </div>
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regista uma transação financeira em euros ou dólares, ou uma transação contratual de </div>
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imobiliário, ou uma transação informativa de um despachante na entrada num porto marí</div>
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timo, ou uma participação social numa empresa. Assim, são as entidades que definem a </div>
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unidade transacional para registo no blockchain, garantido-se o compliance de uma transação </div>
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enquadrada num contrato existente. Pode-se depreender então que esta arquitetura de </div>
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blockchain permite eliminar muito dos processos burocráticos existentes de validações</div>
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administrativas, acelerando ainda mais o fecho dos workflows e ciclos transacionais, isto é, </div>
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tornando os processos muito mais eficientes. </div>
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Estamos só no princípio desta arquitetura, mais inovações disruptivas e evolutivas do </div>
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blockchain virão em breve. O mundo da automatização está aí. O blockchain é mais uma peça </div>
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nesse puzzle.<br />
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Anonymoushttp://www.blogger.com/profile/09405744612301058588noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-8499657982663822088.post-19303219523184668872017-11-25T15:05:00.000+00:002017-11-25T15:05:03.345+00:00Merkel’s trump: a autofagia europeia numa geringonça moderna <div>
<span style="-webkit-text-size-adjust: auto; background-color: rgba(255, 255, 255, 0);">(artigo publicado no Semanário SOL - 25 de novembro de 2017)</span><br />
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A Alemanha é reconhecidamente um dos principais motores da Europa, mas pode estar neste momento numa encruzilhada em que ela própria se colocou. A indecisão de um novo governo alemão pode por isso mesmo não ter apenas impacto na Alemanha, mas também repercussões no futuro da própria Europa.</div>
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Longe vão os tempos de chanceleres mobilizadores como Helmut Kohl e, ainda mais longe, os tempos de chanceleres visionários como Konrad Adenauer.</div>
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Angela Merkel é uma reconhecida “jogadora de tabuleiro”, que tem sido eficaz na gestão política radical do status quo europeu e alemão, isto é, tem garantido um controlo total e imobilizador de toda a política europeia, não cedendo nessa sua estratégia principal. </div>
<div>
O problema é que tudo isso, tal como em qualquer produto empresarial, tem um tempo de vida. As eleições alemãs traduziram que, provavelmente o produto Merkel, estará no início do seu declínio. O partido SPD, segundo maior partido e seu parceiro de coligação nestes últimos anos, apesar de ter como líder Martin Schulz, que também não deixou grandes recordações como líder do Parlamento Europeu, compreendeu que foi arrastado para um mau resultado eleitoral por essa fusão governamental com o partido democrata-cristão (CDU) de Merkel, bem como a perceção desse declínio provável da chanceler alemã, concluindo estrategicamente não manter o “bloco central” de governação. Governação esta que demonstrou incapacidade de criar visões e esperanças. Estes últimos quatro anos em particular, demonstrou querer ter uma sociedade seguidora de uma liderança estacionária, abrindo espaço para posições mais demagógicas de partidos como o AfD, que num ápice entrou para o parlamento alemão como terceira força política.</div>
<div>
Merkel, certamente inteligente como demonstra ser, compreenderá certamente o fim anunciado, mas ainda tinha o seu trunfo (trump) para aumentar a sua vida no topo da política e status quo alemão e europeu: criar uma salada de frutas, “a la Geringonça”, com partidos que não se terão iludidos com o acesso imediato ao poder.</div>
<div>
As próximas semanas serão de asfixia provável de Angela Merkel, apesar de na política não se poder dar sentenças de morte a ninguém. Todos estão a prever que a sua presa está ferida, pelo que o acelerar do ataque e radicalismo de discurso irão aumentar. </div>
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Na política, como na vida, aplica-se o ditado popular “fazes a cama em que te deitas” e que reflete bem o que se está a passar na Alemanha. O problema é que essa cama de fraca visão e autofágica da Alemanha para a Europa no mundo, abriu um espaço para incompetentes, demagógicos e nacionalistas. </div>
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E … o desmoronar de uma Europa como um castelo de cartas continua. Cenas dos próximos capítulos desta queda continuarão já de seguida num país perto de si…</div>
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<img alt="" id="id_201a_a6b7_514c_c38a" src="https://lh3.googleusercontent.com/-m6rxE5i2po8/WhmBrnGuUWI/AAAAAAAB7gE/VbXaFnc91dUUl28G1T12x0eJBxDHJA4VwCHMYCw/s5000/%255BUNSET%255D" style="height: auto; width: 353px;" title="" tooltip="" /><br />
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Anonymoushttp://www.blogger.com/profile/09405744612301058588noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-8499657982663822088.post-46931715175797463762017-10-14T14:37:00.000+01:002017-11-25T15:04:43.423+00:00 Catalunha: sentença da independência dada <div>
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<span style="-webkit-text-size-adjust: auto; background-color: rgba(255, 255, 255, 0);">(artigo publicado no Semanário SOL - 14 de outubro de 2017)</span></div>
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<span style="-webkit-text-size-adjust: auto; background-color: rgba(255, 255, 255, 0);"><br /></span></div>
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O governo espanhol decidiu declarar guerra à Catalunha e, da forma como o fizeram e continuam a fazer, determinaram num médio prazo a existência da Catalunha independente, apesar do pretendido pelo Governo de Madrid ser exatamente o inverso. </div>
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O uso musculado da força da autoridade legal, com prisão de vários líderes políticos regionais, com o bloqueio de locais de voto, é uma forma de potenciar ainda mais o extremismo da independência. Um processo que deveria ser de confluência de interesses, cooperação e partilha versus o de submissão de uns aos outros, levará à união mais acérrima de um povo contra o seu “opositor”. Aquela que deveria ser uma discussão pela positiva, através do jogo das vantagens da Espanha una, tornou-se no jogo do extremar de posições, pois a posição do Governo de Madrid foi o de cerrar fileiras no discurso típico de quem está mais preocupado em manter a posição dos interesses dos Bourbons e outros barões de Castela, do que em ouvir democraticamente o povo.</div>
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À semelhança do que há uns tempos ouvimos em Portugal, a despeito de opiniões pessoais do médico Gentil Martins, ou dos livros para as meninas e os meninos da Porto Editora, o Governo de Madrid é a favor da Liberdade e Democracia, desde que a Liberdade e Democracia seja a definida por eles. Tal qual Mariana Mortágua diria da Comissão para a Igualdade de Género de que esta por existir cumpriu o seu papel ativo, também o Governo de Madrid demonstrou a sua existência e o seu papel ativo. Recordemos que vários ditadores tiveram sobre os seus povos posições de subjugação ao seu poder, da sua “liberdade e democracia”, mas não venceram a força da razão e da verdadeira liberdade e ambição de populações.</div>
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E o pior poderá estar para breve, caso o radicalismo de parte a parte permaneça, tendo em conta a realidade histórica e cultural dos povos e regiões espanholas. O pior será o ressurgimento de atentados terroristas, como os existentes nos anos 70 e 80, perpetrados pelo movimento separatista ETA, com o seu objetivo de um País Basco independente. Esta ação da Catalunha ressuscita também o adormecido processo do vizinho País Basco. Isto é, o Governo de Madrid iniciou um processo equivalente à entrada num “túnel desconhecido”: sabe que entrou e que irá sair dele, só não sabe é como e quando sairá. </div>
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Este caso é mais um exemplo da crise de valores que a Europa atravessa, por falta de objetivos, de visão e de líderes com verdadeiro espírito de missão. A cada nova eleição, ou referendo, esta crise agudiza-se e sem fim à vista. Os interesses pela manutenção do status quo continuam a “assobiar para o alto”, abrindo-se espaços, cada vez mais profundos e mais reacionários do descontentamento popular, com o recrudescimento de ambições antigas de independência de povos, bem como o reforço de forças políticas extremistas e demagógicas, de direita e de esquerda, por essa Europa. Exemplos recentes, mais e menos subtis, estão a crescer em Portugal, Espanha, França, Áustria, Holanda e Alemanha, para além do famoso Brexit no Reino Unido. Todos eles são exemplos, práticos e concretos, desta cada vez maior radicalização e definhar dos ideais defensores de uma Europa una e líder mundial, quer cultural, quer economicamente. </div>
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Voltando ao tema concreto da Catalunha e à razão de ser desta ambição de independência da região: ela é a mesma pela qual apoiámos apaixonadamente a independência de Timor-Leste e o resultado do seu referendo. Ela é a ambição de um povo com raízes culturais profundas e distintas, que poderá considerar a existência de mais vantagens em tornar-se independente do que manter-se numa região autónoma. Mas, deixem o povo decidir, deixem que um referendo livre e para todos os catalães possa decidir. Espanha deve existir pelo que une os seus povos e regiões, não pelo que os afasta. </div>
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<img alt="" id="id_3ef5_cbbb_6f13_7e95" src="https://lh3.googleusercontent.com/-nWuAfiUBm20/WhmAxw6_zHI/AAAAAAAB7f8/Wae0eQvSh74gPGVsUpnZkOwySIiyuoctgCHMYCw/s5000/%255BUNSET%255D" style="height: auto; width: 353px;" title="" tooltip="" /><br />
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Anonymoushttp://www.blogger.com/profile/09405744612301058588noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-8499657982663822088.post-47766644653497122332017-08-26T13:30:00.000+01:002017-11-25T14:56:48.957+00:00O Cibercrime do Gestor da Empresa e do Informático<div>
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<span style="-webkit-text-size-adjust: auto; background-color: rgba(255, 255, 255, 0);">(artigo publicado no jornal Económico - 26 de agosto de 2017)</span></div>
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<span style="-webkit-text-size-adjust: auto; background-color: rgba(255, 255, 255, 0);"><br /></span></div>
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Nos últimos dias passou para a 1ª página de jornais e de televisões, aquilo que habitualmente eram notícias de rodapé: a Cibersegurança! </div>
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O pânico instalou-se nas cúpulas dos decisores empresariais, porque perceberam parte da sua ignorância tecnológica e compreenderam que alguns dos investimentos que tinham recusado aos “informáticos”, poderia ter agora impacto real na organização. E… a culpa também é dos informáticos também, porque não sabem falar negócio e não conseguem ter a arte persuasiva de explicar o que um determinado software ou hardware poderá ter de valor positivo ou prejuízo para o negócio.</div>
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Isto é, assistindo-se no mundo empresarial ao acelerar da forma exponencial da velocidade da competitividade, derivado ao crescimento da Transformação Digital (que é mais do que a “simples” transformação informática) dos processos e modelos de negócio, deve ser “quase” considerado crime um líder de uma organização não compreender o que é Gerir Sistemas de Informação ou não considerar os Sistemas de Informação como uma atividade core da cadeia de valor da organização. Esta última reflexão reflete a evolução da tradicional Cadeia de Valor de Michael Porter, criada no início dos anos 90, uma vez que em vez de apenas termos as Tecnologias de Informação como atividade de suporte à organização, hoje assiste-se à criação dos processos de transformação introduzidos pelos Sistemas de Informação nas atividades estratégicas essenciais ao negócio das organizações. E, para os mais distraídos, importa referir que Tecnologias de Informação são diferentes de Sistemas de Informação.</div>
<div>
Voltando ao cibercrime: é cada vez mais inadmissível que um gestor de empresas não tenha uma clarividência da evolução e inovação tecnológica, persistindo no erro de entender os Sistemas de Informação como um custo para a organização. Quantas empresas ainda hoje têm os Departamentos de Sistemas de Informação dependentes do Administrador Financeiro? E sabendo o papel essencial dos financeiros nas organizações, é tradicional e do seu ADN, que vejam as tecnologias como um custo. Mas se dos financeiros ainda “se pode aceitar”, é inadmissível que CEOs considerem os Sistemas de Informação como um “tenho de os ter”, em vez de “tenho de os potenciar no nosso negócio”.</div>
<div>
Mas, como referi, a culpa também é dos informáticos que falam “zeros e uns” ou em siglas tecnológicas para os líderes e responsáveis de negócio nas empresas, os quais apenas compreendem “vendas ou cláusulas legais”! O traduzir bits e bytes em negócio não é fácil para o ADN de um informático, porque a forma como até aqui têm sido ensinados foi com base na preocupação do hardware ou software realizar uma atividade técnica e não uma atividade funcional de valor para os utilizadores.</div>
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São duas linguagens diferentes: informático e negócio. É essencial que se eduquem estas duas linguagens e que se criem pontes rapidamente, caso contrário e tendo presente esta amostra dos ataques ocorridos, o risco com os ataques que virão será o de “dia seguinte” não existir empresa para gerir.</div>
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<img alt="" id="id_2c94_acbe_6ba8_4648" src="https://lh3.googleusercontent.com/-VIACAPi0a_Q/WhlwjXB8yEI/AAAAAAAB7fs/WmwN_pFBhUc4AoKoyI9MkjCsn5CpZA-zQCHMYCw/s5000/%255BUNSET%255D" style="height: auto; width: 353px;" title="" tooltip="" /><br />
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Anonymoushttp://www.blogger.com/profile/09405744612301058588noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-8499657982663822088.post-25973639979589570742017-07-08T14:48:00.000+01:002017-11-25T14:50:33.506+00:00 Uma Globalização apaixonante, mas uma Europa de Líderes sem visão<div>
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<span style="-webkit-text-size-adjust: auto; background-color: rgba(255, 255, 255, 0);">(artigo publicado no Semanário SOL - 8 de Julho de 2017)</span></div>
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É inegável que a globalização do mundo está cada vez mais presente, onde a tecnologia permitiu acelerar todos os processos de comunicação e transação económica e social. Avizinham-se tempos ainda mais apaixonantes pelo alicerçar de um mundo mais automatizado/robotizado, com carros autónomos, assistentes de casa, fábricas robots, sensores e chips no corpo humano, entre muitas outras peças de inovação com benefícios de conforto e eficiência nunca antes alcançada. Este é de facto um mundo apaixonante liderado, essencialmente, pelos líderes empresariais visionários e ambiciosos como Elon Musk, Jeff Bezzos, Larry Page, Jack Ma, Melinda Gates, entre muitos outros.</div>
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Este mundo empresarial visionário tem sido pouco acompanhado pelo mundo político e social na última década com honrosas exceções, como o Papa Francisco ou o primeiro ministro canadiano Justin Trudeau. Estes são dois casos demonstrativos de que quando há paixão honesta no que se faz, rapidamente se criam ligações com as populações.</div>
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Estamos atualmente a viver uma nova Revolução Industrial, com a ebulição da inovação tecnológica, sendo que a paixão das revoluções industriais deve ser o catalisador de lideres apaixonados por serem visionários, agregadores e protetores de um bem estar comum global.</div>
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É nesse sentido que hoje na Europa olhamos para os vários líderes e vemos falta de paixão e ambição no que fazem. Este sintoma sente-se e vive-se quando as populações são chamadas a dar opiniões, em particular em eleições e referendos. Recentemente vivemos dois casos paradigmáticos desse fenómeno em Inglaterra e em França. Em Inglaterra, a população demonstrou que não se sente liderada efetivamente por alguém que quis usar as tradicionais, e hoje antiquadas, armas políticas de antecipar taticamente eleições. Em França, o caso é ainda mais gritante, o da morte dos partidos políticos tradicionais e o ressurgir de novas forças políticas, na qual a população se refugiou, não por um verdadeiro amor, mas pelo cansaço da politica e partidos antigos, incapazes de evoluir.</div>
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O problema destes e de mais casos na europa, e no mundo, é que continuamos a ver pouco rumo, pouca visão, pouca paixão e muito taticismo, muita procura de manutenção de interesses pessoais e pouco interesses de países e comunidades. A liderança europeia da srª Angela Merkel é pouco clara e muito pesada na ambição, isto é, manter o que está e sem “grandes ondas”. A primeira ministra inglesa Theresa May transmite uma neblina, não se percebe o que vem para lá do dia seguinte. O presidente Emmanuel Macron tem atualmente um teste essencial na Europa para evitar o crescimento de forças mais extremistas de esquerda e direita, o de mostrar que existem novos políticos capazes de criar novas formas de liderar em prol do crescimento sustentado, pese embora até agora todos os discursos serem demasiado “artificiais”, isto é, não foi ainda capaz de demonstrar que tem verdadeira paixão natural no que faz e porque o faz.</div>
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Em conclusão, a Europa e os seus povos precisam de acreditar numa visão, em caminhos, em opções concretas, e só acreditam se tiverem políticos de paixão e por paixão. </div>
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<img alt="" height="320" id="id_f939_116_501a_b9ef" src="https://lh3.googleusercontent.com/-93oU7Oaod9g/Whlthdy5D8I/AAAAAAAB7fU/GiHCT7eGW5AvmWS2gbL5kHuQA7LKzkJdACHMYCw/s320/%255BUNSET%255D" style="height: auto; width: 353px;" title="" tooltip="" width="119" /><br />
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Anonymoushttp://www.blogger.com/profile/09405744612301058588noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-8499657982663822088.post-29682907261176572642017-05-27T13:23:00.000+01:002017-11-25T14:55:47.359+00:00Brexit ou Eurexit: e um dia a Europa vem abaixo!<div>
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<span style="-webkit-text-size-adjust: auto; background-color: rgba(255, 255, 255, 0);">(artigo publicado no Semanário SOL - 27 de maio de 2017)</span></div>
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A falta de visão de uma UE forte, com uma missão clara, com objetivos concretos, são uma realidade, que se manifesta cada vez na crescente fraqueza das instituições europeias e no desaparecimento de líderes europeístas e carismáticos. Estes fenómenos têm criado espaço algumas demagogias destrutivas socialmente, mas também algumas visões estratégicas positivas, na medida em que os povos se cansam do status quo de corporativismos, tal como de escândalos de políticos que deveriam ser exemplos de integridade.</div>
<div>
Na ordem do dia está o Brexit, que deve ser enquadrado apenas como um dos momentos mais recentes da história geoestratégica da Europa. É bom relembrar que se tratou de uma decisão de um povo soberano europeu, o qual tem a relevância pela sua grande história, sua cultura de autonomia e de interesses vincados de independência, perante uma Europa Continental. Este sempre foi um povo que olhou para os europeus continentais com alguma desconfiança, dado que os vê como uns “tipos” que não sabem bem o que querem, razão pela qual historicamente só se aproxima quando vê benefícios próprios concretos. E, diga-se, ultimamente esses benefícios têm sido muito escassos.</div>
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A reação ao Brexit, por parte dos políticos europeus, foi a já típica e cansativa reação de quem tem medo de afetar os interesses e o status quo. Ao invés da preocupação com uma verdadeira definição estratégica politica, económica e social para a Europa, preocuparam-se em apresentar uma história de crianças: o “Papão vai levar o Reino Unido à falência!”. Mas, a realidade vai ser outra, conforme também acontece na verdadeira história do “Papão”! O “Papão” nunca apareceu!</div>
<div>
As razões, para “ele” não aparecer, são simples e várias! O Reino Unido não é um país “qualquer”. Londres é uma das principais praças financeiras do mundo. A Libra é uma moeda forte, que sempre teve vida própria. A máquina pública e legislativa britânica ir-se-á tornar mais ágil, libertando-se da subjugação da máquina burocrática de Bruxelas. E… ninguém na Europa quer um país vizinho instável, em particular na atual fase instável do mundo. </div>
<div>
A história indica-nos que o Reino Unido sabe negociar bem, acrescendo que terá 2 grandes aliados geoestratégicos, em polos opostos mas com objetivos iguais: os EUA e a Rússia.</div>
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Ambos têm interesse numa Europa fraca e desagregada, como a atual ou ainda pior! Estas potências mundiais, para reforçarem a influência económica e política, irão dar o máximo de apoio possível ao Reino Unido, que aproveitará de forma inteligente. A Rússia procura ainda que a desagregação europeia lhe traga a influência de outrora, recebendo de braços abertos os países da Europa de Leste iludidos com o “sonho europeu”., tipo programa de televisão “Perdoa-me”.</div>
<div>
Em conclusão, arriscamo-nos a que a União Europeia seja o projeto “do quase”: o quase que era uma união económica, o quase que era uma potência política mundial, o quase que era um país, o quase que era…</div>
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<img alt="" id="id_3e0d_c4a6_51e1_178c" src="https://lh3.googleusercontent.com/-_ewo0L0M3vI/WhlvO6R2esI/AAAAAAAB7fg/q8Nyr01jjXIV1W7cWUbIM40gS0gpgHhpQCHMYCw/s5000/%255BUNSET%255D" style="height: auto; width: 353px;" title="" tooltip="" /><br />
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Anonymoushttp://www.blogger.com/profile/09405744612301058588noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-8499657982663822088.post-13571060609090767372014-01-07T07:08:00.002+00:002014-01-07T07:08:32.037+00:00O triângulo da Inovação, do Empreendedorismo e da Atitude <div class="separator" style="clear: both; text-align: center;">
<a href="http://2.bp.blogspot.com/-ImCl4On1yvQ/UsunvH04ygI/AAAAAAABWHE/-2Ocxbgag58/s1600/incubacao.jpg" imageanchor="1" style="clear: left; float: left; margin-bottom: 1em; margin-right: 1em;"><img border="0" src="http://2.bp.blogspot.com/-ImCl4On1yvQ/UsunvH04ygI/AAAAAAABWHE/-2Ocxbgag58/s1600/incubacao.jpg" height="133" width="200" /></a></div>
(artigo publicado no Semanário SOL - 13 de Dezembro de 2013)<br />
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Um dos atuais sucessos de sustentabilidade do país é a capacidade de exportação das empresas nacionais, traduzindo-se num exemplo claro de Empreendedorismo nacional e de quem lidera a capacidade produtiva em Portugal. Esta é uma estratégia a continuar, contudo para um sucesso crescente, há a necessidade de criar escala.</div>
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A aposta na criação de um tecido empresarial robusto e diversificado, em particular na formação de novas empresas, tem um papel fundamental no garantir da renovação natural da capacidade de inovação e empreendorismo necessários ao Portugal empresarial. Esta estratégia assenta em três vértices de um triângulo de inovação: universidades, centros de incubação e pessoas.</div>
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As universidades têm um papel na sustentação do crescimento e do conhecimento individual e coletivo. Devem ser motores na abertura à realidade do mercado, sabendo transformar processos científicos em processos de ideias de aplicabilidade prática no mercado. É também aqui que a preparação das bases de gestão e desenvolvimento empresarial são transmitidas às pessoas, garantindo a contínua atualização de metodologias capazes de forma tornar os seus alunos (futuros profissionais) com as valências e vantagens competitivas necessárias para alcançar sucessos empresariais.</div>
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Os Centros de Incubação são a semente da futura empresa de sucesso, mas para isso têm não só ceder espaço aos criadores de ideias (potenciais empreendedores), mas serem capazes de enquadrar a preparação de uma verdadeira entrada no mercado empresarial. Para que tal possa ocorrer, o comprometimento e empenho dos Centros de Incubação no desenvolvimento da ideia e no transformar do projeto em empresa são bases essenciais para a criação de uma parceria de médio prazo. Esta não pode apenas assentar em formação, precisa de ser uma sociedade empreendedor e incubador, criadora de um verdadeiro investimento de médio prazo capaz de se preparar para rounds de investimento, retirando aí o retorno de investimento feito no projeto criado e garantindo a autonomia completa de quem durante os primeiros anos partilhou o desafio de Empreendedorismo. A demonstração de um comprometimento direto na Ideia estabelece desde logo uma confiança entre o empreendedor e o Centro.</div>
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Por fim as pessoas. Elas são o motor do projeto. Tal como num automóvel, um projeto não anda se não tiver um bom motor. Dito de outra forma, nem todas as pessoas têm condições para serem empreendedoras, mesmo que gostassem, à semelhança de que nem todos os automóveis têm motores capazes de ir para uma competição. Para tal, o potencial empreendedor tem de ter capacidades físicas e psicológicas fortes, capazes de ultrapassar as fases menos boas e potenciar as fases melhores de crescimento. Responsabilidade, resistência e resiliência são características essenciais para enfrentar o nascimento de uma empresa.</div>
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Em conclusão, teremos a inovação, o empreendedorismo e a atitude como os outputs da universidade, dos centros de incubação e das pessoas. São estes os fundamentos e as bases capazes de mover uma ideia, um projeto e uma empresa para alcançar do sucesso. </div>
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Anonymoushttp://www.blogger.com/profile/09405744612301058588noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-8499657982663822088.post-81360806059009599202013-10-03T07:03:00.005+01:002013-10-03T07:03:50.814+01:00Já não basta uma Licenciatura. Os mínimos são agora a Formação Executiva!<div class="separator" style="clear: both; text-align: center;">
<a href="http://4.bp.blogspot.com/-NlWHg679lKs/Uk0IV5mSASI/AAAAAAABWCI/s_lwryfRfaI/s1600/logoliss.jpg" imageanchor="1" style="clear: left; float: left; margin-bottom: 1em; margin-right: 1em;"><img border="0" height="66" src="http://4.bp.blogspot.com/-NlWHg679lKs/Uk0IV5mSASI/AAAAAAABWCI/s_lwryfRfaI/s200/logoliss.jpg" width="200" /></a></div>
Estamos numa excelente altura de preparação para quem considera que tem potencial profissional e ambição de chegar mais longe, quer a nível nacional, quer internacional.<br />
<br />
<b>Há um bem essencial que é a atitude, </b>mas uma licenciatura, por si só, já não é suficiente. As empresas atualmente valorizam claramente <b>quem demonstra investimento pessoal: quer academicamente, quer socialmente</b>. As bases de uma licenciatura são o ponto de partida, mas cada vez mais a vida profissional nas empresas é uma "corrida de fundo", onde a contínua aposta em formação executiva é um claro valor acrescentado.<br />
<br />
Nesse sentido, o apostar em MBAs, Programas Executivos ou Posgraduações é uma aposta essencial, fundamentais para alcançar posições de liderança e capazes de demonstrar perfis com motivação e perseverança forte.<br />
<br />
É aqui que a LISS - Lusofona Information Systems School se posiciona, orientando-se para um mercado empresarial onde os Sistemas de Informação já não são apenas uma componente de suporte às empresas, mas claramente são uma força de inovação de eficiência e de criação de novas formas de negócio.<br />
<br />
A LISS – Lusofona Information Systems School é a <b>1ª Escola de Executivos de Sistemas de Informação em Portugal</b> e tem procurado enquadrar-se também naquilo que são as necessidades atuais das TI e do negócio das organizações. Isto é, procura enquadrar a sua formação nas principais dificuldades sentidas quer pelos profissionais TI, quer por profissionais de áreas de negócio que têm de interagir no dia a dia com TI. Uma das principais dificuldades é garantir que TI e Negócio falam a mesma linguagem, pois o “mindset” com que cada profissional destas áreas foi formatado é diferente.<br />
<br />
Os profissionais TI passam a conhecer como funcionam áreas de Marketing, de Gestão e Estratégia Empresarial, e os profissionais das áreas de Negócio passam a conhecer Sistemas de Informação, Arquiteturas TI, Metodologias de Gestão de Projetos, entre outras.<br />
<br />
O enriquecimento aos alunos tem tido momentos de elevado sucesso, pois as turmas têm uma diversidade enriquecedora de áreas profissionais dos nossos alunos: advogados, dentistas, economistas, administradores de empresas e, claro, tecnologias de informação.<br />
<br />
Neste ano a aposta centra-se em 3 cursos principais, em particular no lançamento da <b>Posgraduação em Gestão Avançada de Projetos PMI</b>, a qual permite que os alunos alcancem toda a preparação para a certificação profissional na área PMI, no reforço do <b>MBA de Sistemas de Informação e Empreendedorismo</b>, que permite criar elevadas competências de gestão de sistemas de informação, e na continuidade na <b>Posgraduação de ITGovernance baseado em ITIL e ISO20000</b>, onde os alunos se preparam para mais de 8 certificações profissionais na área de gestão de processos e qualidade e de elevada procura pelo mercado empresarial.<br />
<br />
Uma outra aposta, prende-se com o reforço no âmbito das parcerias com empresas no mercado nacional e internacional. Atualmente, muitos são os docentes que são consultores seniores ou gestores de topo de parceiros empresariais como: Outsystems, Eneacoaching, Agile21, Microstrategy, Layer8, Brightpartners, Easyvista, APCER, Xpandit, Wintrust, Layer8, entre outros.<br />
<br />
(artigo publicado no Jornal OJE dia 01-10-2013 - <a href="http://www.oje.pt/suplementos/emprego-e-formacao/opiniao/ja-nao-basta-uma-licenciatura--os-minimos-sao-agora-a-formacao-executiva">http://www.oje.pt/suplementos/emprego-e-formacao/opiniao/ja-nao-basta-uma-licenciatura--os-minimos-sao-agora-a-formacao-executiva</a>)<br />
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Anonymoushttp://www.blogger.com/profile/09405744612301058588noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-8499657982663822088.post-67096584838460000682013-07-17T07:38:00.001+01:002013-07-17T07:38:37.422+01:00Formar Executivos e Decisores em SI, tornar as empresas mais competitivas(publicado <span class="userContent">jornal OJE - edição dia 16 de Julho de 2013)</span><br />
<br />
<div class="separator" style="clear: both; text-align: center;">
<a href="http://2.bp.blogspot.com/-58g0roxGcbE/UeY7yK3nevI/AAAAAAABUpM/woxRIKYUbB8/s1600/logoliss.jpg" imageanchor="1" style="clear: left; float: left; margin-bottom: 1em; margin-right: 1em;"><img border="0" src="http://2.bp.blogspot.com/-58g0roxGcbE/UeY7yK3nevI/AAAAAAABUpM/woxRIKYUbB8/s1600/logoliss.jpg" /></a></div>
<br />
<span class="userContent"></span><br />
No mercado global, cada vez mais competitivo e saturado de produtos e
serviços, é fundamental que os processos internos das organizações sejam
muito mais ágeis e eficientes, de forma a garantir maiores níveis de
velocidade de adaptação a novos hábitos e a novos mercados.<br /><br /><br />Neste
contexto, o suporte e a competitividade das empresas têm sempre uma
base fundamental: um Sistema de Informação capaz de garantir a
informação certa à pessoa certa, seja ela um colaborador, um parceiro ou
um cliente.<br /><br />Neste espírito, a LISS - Lusófona Information
Systems School (<a href="http://liss.ulusofona.pt/">http://liss.ulusofona.pt</a>) foi criada em 2009 e é a única
escola de executivos de Sistemas de Informação em Portugal. Na LISS, o
paradigma de ensino é claramente o de garantir uma diferenciação única
pela visão empresarial prática dos seus docentes, todos eles executivos e
decisores com mais de 15 anos de experiência real empresarial, tal como
dos parceiros empresariais que estão diretamente integrados nas
formações, o que consiste num fator único em Portugal.<br /><br />O sucesso
e feedback dos nossos alunos transcrevem o que tem sido construído
anualmente na LISS, com níveis de satisfação muito elevados e de
reconhecimento pessoal pelo ensino prestado. Ao longo destes anos,
vários foram os alunos que já passaram pela LISS, de empresas líderes de
mercado, de onde se contam a SIBS, a Altitude Software, a Altran, a
BOLD, a RPA Advogados, a Optimus, entre muitas outras, contando já, no
currículo dos seus alunos, mais de 50 certificações realizadas.<br /><br />O
próximo ano letivo é mais um ano de novos desafios para a LISS, com a
3.ª edição da pós-graduação ITGovernance baseado em ITIL e ISO2000, a
2.ª edição do MBA de SI e Empreendedorismo, bem como com o lançamento da
nova pós-graduação em Gestão de Projetos PMI.<br /><br />Nesse sentido, a
pós-graduação ITGovernance procura responder a um perfil de alunos que
estando centrados em certificações na área se focam em gestão de
processos IT, pois permite que os alunos fiquem habilitados a fazerem
oito certificações ITIL, ISO20000, ISO27001, BPM, etc.<br /><br />Se o que o
aluno procura se centra na interligação de bases ligadas à Gestão e ao
Negócio Empresarial, então, deve enquadrar-se no MBA de Sistemas de
Informação e Empreendedorismo da LISS - Lusófona Information Systems
School.<br /><br />Neste ano letivo, e porque a gestão de projetos é cada
vez mais fundamental no assegurar dos planos de sucesso das empresas,
iniciará a pós-graduação em Gestão de Projetos PMI, que prepara os
alunos para a garantia de certificação do PMI.<br /><br />Finalmente,
reforçar uma palavra para os nossos parceiros empresariais, que nos
apoiam há vários anos, melhorando sempre os seus métodos, certificações e
formações. Neste próximo ano letivo, o nível e qualidade de parcerias
aumentou fortemente, contando com a OutSystems, Agile21, Safira,
Easyvista, Eneacoaching, Whatever, Microstrategy, XpandIT, Bright
Partners, APCER, Layer8, WinTrust, OUTMarketing, itSMF, Exago Markets,
Quint, Betterskills, Portugal ITIL e Quinta da Gafaria.Anonymoushttp://www.blogger.com/profile/09405744612301058588noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-8499657982663822088.post-70386697531961864882012-11-22T07:28:00.000+00:002012-11-22T07:28:24.622+00:00Cloud Empresarial tem futuro? Desafios e oportunidades<div class="separator" style="clear: both; text-align: center;">
<a href="http://3.bp.blogspot.com/-BuvnfBT4ZVU/UK3SU9NPxII/AAAAAAABSak/OP88KSz2JBo/s1600/cloudcomputing.jpg" imageanchor="1" style="clear: left; float: left; margin-bottom: 1em; margin-right: 1em;"><img border="0" src="http://3.bp.blogspot.com/-BuvnfBT4ZVU/UK3SU9NPxII/AAAAAAABSak/OP88KSz2JBo/s1600/cloudcomputing.jpg" /></a></div>
<br />
Tudo agora é Cloud!<br />
<br />
Vamos analisar uma solução tecnológica e, claro está, também tem a solução Cloud. Vamos a um evento e, mais uma vez, há uma parte dedicada ao Cloud. Ouvimos dizer muitas vezes <b>"O Cloud é que é!"</b> ou ainda, para quem gosta de ser protetor e defensor de ter tudo em casa, "O Cloud tira empregos", entre outras frases que em nada clarificam a tomada de decisão.<br />
<br />Mas afinal isto é assim uma coisa nova? Isto vale a pena? <b>E para a minha empresa, o que é que ganha?</b><br />
<br />Vou procurar de uma forma muito pouco técnica, mas numa perspectiva prática para quem não tem ainda sensibilidade ao tema, em particular para quem não é das áreas tecnológicas, dar uma visão do que é, por onde começar e o que se pode ganhar com soluções de Cloud Computing nas empresas. Estou certo, por isso, que alguns profissionais das tecnologias possam achar o texto superficial, mas o objetivo é mesmo dar a perceber a quem não é da área de Sistemas de Informação (SI) e não aos técnicos. Mas, neste contexto com uma linguagem de senso comum. Linguagem essa que permita a quem gere e toma decisões, saber do porquê e quando investir ou não em soluções de Cloud.<br />
<br /><b>O Cloud Computing não é de facto uma coisa nova</b>, é sim o evoluir perfeitamente natural da "commoditization" de algumas áreas dos SI (cada vez mais como a electricidade ou a luz), razão pela qual hoje começa a ser facilitada a capacidade de colocarmos vários sistemas fora dos "nossos" centros de dados (datacenters das empresas). De uma forma simplificada, este novo jargão de moda das Tecnologias de Informação (TI), é a capacidade de colocar uma parte das soluções algures na Internet e estar a utilizar esse serviço sem querer saber onde está fisicamente alojado, desde que funcione como se quer e se consiga aceder eficazmente. Ora, com esta pequena descrição automaticamente compreendemos que há muitos anos que o comum cidadão é utilizador de pelo menos um serviço Cloud, em particular o email. Basta pensar que há muitos anos, milhões de cidadãos utilizam os serviços Hotmail, Gmail ou Yahoo!. Logo, será este conceito novo? Não! O que está a ocorrer é que a maturidade deste conceito está alcançada há muito para utilizadores particulares, e estamos no seu verdadeiro início no mundo empresarial. Daí muitos dos fornecedores tecnológicos estarem atualmente numa corrida para ocupar a liderança no mercado.<br /><br />
Assim, atualmente, a consolidação do conceito e a oferta Cloud no mundo empresarial reparte-se em 3 grandes possibilidades: infraestruturas, plataformas de desenvolvimento e software standard.<br /><b>A componente de infraestrutura (IaaS - Infrastructure as a Service)</b> permite ter servidores da empresa com os sistemas operativos que se quiser (Windows, Linux, Unix, etc.), com a memória que "se quiser", com o disco que "se quiser" (Gb, Terabytes ou Petabytes), algures na Internet e instalar o que a empresa necessitar, funcionando como se estivesse na Intranet empresarial.<br /><br />
<b>As plataformas de desenvolvimento (PaaS - Platform as a Service)</b> traduzem-se na capacidade de equipas de desenvolvimento da empresa, poderem trabalhar em aplicações de negocio especificas da empresa também "algures" na Internet, e os utilizadores internos ou externos as testarem e usarem no dia a dia, como se fosse na rede interna da empresa.<br /><br />
Finalmente,<b> as soluções de software Cloud (SaaS - Software as a Service)</b> permitem aos utilizadores usarem por exemplo um CRM, um Sistema de Faturação, um Portal de Recursos Humanos, um Gestor Documental, uma Plataforma de Compras, entre outros, de uma forma standard e comum a outras empresas, que na realidade os procedimentos normais das empresa são semelhantes entre si, pois todas têm de gerir os seus clientes, emitir faturas, gerir processos normais de recursos humanos (cadastro, férias, faltas, etc.), garantir um arquivo mínimo digital, bem como ter processos cada vez mais profissionalizados e normais de aquisições.<br />Neste sentido, conceptualmente, o que interessa aos utilizadores na empresa onde está a aplicação, se já interagem diariamente através de um browser de Internet? O que lhes interessa verdadeiramente é que funcione!<br />Ora é aqui que começamos a ter a necessidade de estrategicamente perceber que aplicações e soluções deve ou não a empresa colocar fora dos seus datacenters. Provavelmente, a maioria das Pequenas e Médias Empresas (PMEs) podem ter efetivamente tudo na Cloud, como conheço algumas, pois os seus processos de backoffice de SI são efetivamente standards e sem vantagem competitiva versus a concorrência.<br />Considero contudo, que o principal desafio está mesmo nalgumas médias e grandes empresas que têm infraestrutura própria e aplicações próprias (legacy) que são tão especificas que lhes dão a vantagem no mercado e indústria em que se encontram. Para essas, a recomendação é que comecem nos processos "sem valor real" diferenciador do negócio como as infraestruturas de email, de partilhas de ficheiros, entre outras. Quando estiverem mais sustentadas e "maduras" nestes processos Cloud, poderão certamente subir na arquitetura até às aplicações.<br /><br />
Mas ... há ainda algumas limitações nos processos de integração dessas plataformas com a infraestrutura da empresa, nomeadamente nos processos de autenticação, razão pela qual há que fazer bem as contas de retorno, bem como de níveis de serviço disponibilizados e se eles se adequam à real necessidade/criticidade da empresa, bem como avaliar no caso de incumprimento do fornecedor quais as penalidades possíveis de realizar.<br />
<br />Para aquelas pessoas, mais técnicas, que acreditam que a Cloud cria desemprego, posso referir que certamente criará, mas apenas para aqueles que procuram não evoluir para outras tarefas. As empresas hoje em dia têm muitas necessidades de negócio e poucas pessoas com competências para tal, pelo que há mesmo muito para fazer e as equipas têm de evoluir fortemente em novas tarefas, <b>deixando na Cloud aquilo que são as componentes mais rotineiras.</b><br />
<br />Por fim, importante para quem procura tomar a decisão de ir ou não para a Cloud, e quando o vai fazer, deve ter em <b>atenção os custos existentes de mudança, </b>promovendo uma clara avaliação do retorno de investimento que inclua os ganhos de produtividade nas equipas técnicas, custos de armazenamento/discos, nível de serviço, etc., para um período entre 3 a 5 anos. Não mais, pois como costumo dizer, a partir daí começamos a falar de futurologia de SI.<br />
<br /><b>Votos de bons projetos nas nuvens, mas com os pés no chão e as contas bem feitas!</b><br />
<br />
Nota: Artigo publicado no caderno <a data-mce-href="http://www.semanainformatica.xl.pt/" href="http://www.semanainformatica.xl.pt/" target="_blank" title="Semana Informática">Semana Informática</a> do <a href="http://www.negocios.pt/">Jornal de Negócios</a> - 21 de Novembro de 2012
Anonymoushttp://www.blogger.com/profile/09405744612301058588noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-8499657982663822088.post-31450180724558483422012-10-15T07:00:00.000+01:002012-10-15T07:00:06.767+01:00Open Source na empresa? Mas porquê? Isso é diferente de Microsoft e Oracle?<div class="separator" style="clear: both; text-align: center;">
<a href="http://4.bp.blogspot.com/-NNhfpoZmEZ0/UHr51q_1WtI/AAAAAAABRqg/nMxMmSSbNIQ/s1600/ossvsmacvsmscft.jpg" imageanchor="1" style="clear: left; float: left; margin-bottom: 1em; margin-right: 1em;"><img border="0" height="152" src="http://4.bp.blogspot.com/-NNhfpoZmEZ0/UHr51q_1WtI/AAAAAAABRqg/nMxMmSSbNIQ/s1600/ossvsmacvsmscft.jpg" width="200" /></a></div>
A utilização de tecnologias abertas em software (Open Source) é bastante comum no mercado empresarial, principalmente desde o início deste século XXI. A sua utilização tem sido essencialmente numa componente de infra-estruturas de redes, sistemas operativos e servidores web. Isto é, tem sido principalmente uma utilização tipo "commodity", não trazendo um verdadeiro valor acrescentado para o negócio das empresas, para além de uma redução base de custos.<br />
<br />
É aqui que está o desafio: <b>o salto de tornar o software Open Source do mundo das infraestruturas para o mundo das aplicações.</b><br />
<br />
Os receios, de quem gostaria de dar esse "salto" estratégico para posicionar estes softwares dentro das suas organizações, são ainda bastantes. São várias as razões, desde mitos, como por exemplo "não haver suporte", até a razões mais realistas, como a maturidade dos produtos.<br />
<br />
Quem esteja mais atento, percebe que<b> a questão do "suporte" é um falso problema e já não existe</b>, mantendo-se muito ainda no mercado pela ineficiência das próprias empresas Open Source em termos de marketing, como também com os esquemas "naturais" de contra informação da concorrência de software proprietário (Microsoft, Oracle, SAP, TOTVS, SAGE, etc.).<br />
<br />
De facto, a existência de empresas de software de Open Source Empresarial/Comercial, nas vertentes de soluções de negócio (ERP, CRP, BPM, etc.), é bastante recente. As primeiras empresas surgem por volta de 2004, pelo que é natural que o nível de maturidade dessas soluções possa não ser tão elevado como o de líderes proprietários. A questão aqui prende-se em perceber se o cliente-empresa requer ou não todas as funcionalidades disponíveis, bem como avaliar se o preço compensará essa diferença.<br />
<br />
Exemplos práticos e de <b>grande dimensão de implementação de soluções existem várias pelo mundo fora, </b>como seja recentemente a decisão da própria IBM em substituir o seu CRM Siebel por SugarCRM, da cadeia de televisão FOX ou da companhia aerea KLM com a adoção da plataforma de Content and Document Management Alfresco, a cadeia de retalho francesa BUT na escolha da plataforma OpenBravo como ERP de gestão direta das caixas registadoras das suas lojas.<br />
<br />
Portugal não é exceção, onde para além dos casos de adoção tradicional OpenSource nas áreas de infraestruturas e desktop, como a Tranquilidade, ITIJ, Exercito Português, Sapo, entre outros, <b>começam já a despontar vários casos de implementações da tal camada de valor direto ao negócio e inovação</b>, o das camadas 6-Apresentação e 7-Aplicação do modelo OSI de topo (ver detalhes em: http://en.wikipedia.org/wiki/OSI_model#Description_of_OSI_layers). Casos de implementação com elevado sucesso como sejam o da Uzo e da Estradas de Portugal de SugarCRM, da Lusitania Seguros e TAP com Alfresco, da Estradas de Portugal com solução de faturação em portagens jBilling, ou mesmo na Administração Escolar e Securitas Portugal com a solução OpenERP. Isto é, a pouco e pouco estas soluções com base Open Source começam a demonstrar que são sustentáveis e capazes de potenciar o negócio das organizações. <br />
<br />
Uma coisa é certa, <b>a maioria das plataformas Open Source empresarial</b> (as boas, pois também há as que são "gato por lebre") <b>são muito mais inovadoras, com arquiteturas muito mais recentes e com paradigmas de desenvolvimento muito mais ágeis</b>. Acresce que são mais condignas com os desafios enfrentados no mercado empresarial de hoje e na forte necessidade de flexibilidade.<br />
<br />
Contudo, tal como todo e qualquer software, como SAP, Oracle, Microsoft, PHC ou Primavera, <b>o problema não estará no software base, mas na forma como é implementado e por quem o faz! </b>São reconhecidas as mais valias de soluções aplicacionais como seja SugarCRM, Alfresco, OpenBravo, OpenERP, etc., pelo que este tipo de software padece exatamente dos mesmos problemas. <br />
<br />
A razão não é por isso tecnológica. <b>A diferença entre o Open Source e o software proprietário </b>não está verdadeiramente no <i>bit e byte </i>do seu desenvolvimento, está na forma como as empresas <b>o distribuem, como o suportam e como são implementados.</b> <br />
<br />
Assim, na realidade deverá haver uma estratégia e uma análise capazes de identificar as mais valias de se usar Open Source, sendo que haverá certamente áreas onde o Open Source ainda está demasiado "atrás" de soluções proprietárias. <br />
<br />
Um desafio curioso também nos próximos tempos, na "guerra" proprietário vs Open Source, está no <b>mundo Cloud </b>e na capacidade de haver alguma justificação em escolher soluções baseadas em tecnologia aberta, quando na realidade estamos num mercado/opção onde o valor acrescentado, para além das funcionalidades base de cada solução, estará no nível de serviço da própria Cloud. E a este nível, o <b>diferencial é bastante mais curto de justificar, </b>mas esse é um caminho capaz de ser trilhado pelas empresas Open Source, embora um pouco mais difícil.<br />
<br />
Conclusão, <b>se as empresas compreenderem que podem usufruir do bom que o Open Source lhes dá </b>nas suas componentes de abertura e integração tecnológica, redução de custos de investimento, poderão certamente potenciar muito mais a sua utilização em soluções de suporte Core Business de negócio e de inovação e, consequentemente,<b> conseguirão potenciar e melhorar ainda mais o seu negócio</b>. Dito isto, há que referir que o software proprietário tem também mais valias. É, por isso importante, compreender qual a melhor solução para cada caso! Isto é, <b>não existe software perfeito, </b>o Gestor de Sistemas de Informação tem de analisar qual a sua estratégia para garantir o sucesso do negócio da empresa e quais os recursos que tem disponíveis. Anonymoushttp://www.blogger.com/profile/09405744612301058588noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-8499657982663822088.post-53632170818287462752012-10-04T06:52:00.000+01:002012-10-04T07:04:59.750+01:00Gerir Projetos para o (in)Sucesso dos Sistemas de Informação<div class="separator" style="clear: both; text-align: center;">
<a href="http://4.bp.blogspot.com/-ApR75NQf7hE/UG0j1QAeLcI/AAAAAAABRpw/_qUYTlEK3Og/s1600/projectmgmt.jpg" imageanchor="1" style="clear: left; float: left; margin-bottom: 1em; margin-right: 1em;"><img border="0" src="http://4.bp.blogspot.com/-ApR75NQf7hE/UG0j1QAeLcI/AAAAAAABRpw/_qUYTlEK3Og/s1600/projectmgmt.jpg" /></a></div>
Na implementação de projetos de Sistemas de Informação, raramente se falha por problemas de tecnologia, mas é comum falhar-se por problemas na Gestão do Projeto. Esta é uma das verdades que das várias análises realizadas quer empiricamente, dentro da minha atividade profissional, quer comprovadamente através de estudos académicos e de vários analistas de mercado, ninguém poderá negar.<br />
<br />
A Gestão é assim uma peça fundamental na implementação de projetos, pois é aí que são avaliados e analisados os pontos críticos para a evolução e finalização positiva do projeto, isto é, é aqui que se gerem diariamente todas as expectativas dos vários interlocutores, que se alinham prioridades de desenvolvimentos e seus planeamentos associados, que se antecipam as resoluções dos riscos identificados no início e os que vão aparecendo ao longo do desenvolvimento do projeto, que se estruturam os documentos e as formas de comunicação globais ao projeto, que se controlam os orçamentos e os fluxos financeiros de acordo com os entregáveis definidos, entre muitas outras tarefas. Estes são alguns dos exemplos de tarefas associadas à Gestão de Projetos, que são primordiais para o sucesso. Muitas destas tarefas são por vezes confundidas como tarefas de secretariado, o que se em certa medida não estará incorreto, são também elas tarefas fulcrais e que são como um parafuso num motor automóvel, ou seja, se não estiver bem apertado pode sem se perceber fazer gripar o motor e, consequentemente, não levar o carro e os seus passageiros ao seu destino final.<br />
<br />
Posto esta explicação resumida da importância da Gestão de Projetos, há que ter o condutor para este "carro". E... nem todos os condutores são iguais e nem todos servem para a competição, por muitos cursos de "condução" ou de Gestão de Projetos que tirem. Há que ter perfil para tal. O perfil adequado também varia de projeto para projeto, ou de outra forma, depende do cliente e da equipa com que se vai trabalhar. Mas há um conjunto de valências comuns que se destacam e são elas a liderança, a perseverança, o método/organização e a objetividade.<br />
<br />
<br />
A liderança é importante por dois aspetos: interno e externo. Do ponto de vista interno, prende-se com a capacidade de liderar a sua equipa, dado que gerir recursos humanos é das tarefas mais complexas que existe no mundo empresarial e isso requer saber motivar, potenciar as qualidades e eliminar conflitos e individualismos latentes que sempre existirão. Do ponto de vista externo, está a relação com o cliente, nomeadamente no entendimento do seu negócio, pois na maioria das vezes a equipa é demasiado técnica e incapaz de traduzir o negócio em processos e linguagem tecnológica. Adicionalmente, o gestor de projeto tem de ter a perceção de que o seu interlocutor do lado do cliente não tem a experiência devida ou não tem o sponsorship necessário, de forma a ter a possibilidade de analisar como conseguirá ultrapassar ações potencialmente complexas e que poderão alterar o status social, cultural e político da organização. O gestor de projeto tem assim um papel de "iluminar" o caminho a todos para a meta.<br />
<br />
A capacidade de perseverança tem importância pelo facto de um projeto ter os seus momentos de "altos e baixos" e, por isso, o não desistir, o continuar, o ultrapassar as barreiras e as curvas e contra-curvas que vão aparecendo mais ou menos previsíveis, são um dos condimentos críticos no perfil de quem gere o projeto.<br />
O método e a organização são bases estruturantes de qualquer gestor, sendo que só com uma metodologia clara e organizada todos os stakeholders perceberão a forma de como o caminho está e será seguido, bem como entendem a comunicação desse caminhar. Neste âmbito o gestor alcançará uma elevada credibilidade, pois estas duas características representam a seriedade necessária à demonstração da capacidade de execução de quem gere o projeto.<br />
<br />
Finalmente, a objetividade pois o perigo de qualquer projeto é a dispersão de ideias, o complexo da "não decisão" (o líder é objetivo porque decide e não deixa atrasar o que todos sabem, mas sobre o qual ninguém quer tomar a decisão), o fator de saber fazer uma agenda para uma reunião não a deixando extravazar em demasia do tema definido ou a todo e qualquer momento fazer reuniões (a chamada "reunite aguda" uma doenca muito caracteristica portuguesa).<br />
<br />
No mundo empresarial, em particular na área de Sistemas de Informação,onde se implementam muitas vezes projetos criticos para a sustentabilidade das organizações, deve-se compreender que não basta ter os melhores técnicos na equipa, é importantíssimo saber como os colocar a funcionar, bem como saber como interagir com todos os outros Stakeholders existentes. Se não se der a devida importância a este tema, acontece o típico: insucesso, custos não previstos, desmotivação, etc.<br />
<br />
Sendo a área de Sistemas de Informação uma área de evolução muito rápida, um gestor de projeto terá mais vantagem e credibilidade se tiver bases tecnológicas, ou pelo menos, capacidade de discutir temas técnicos, para além de ter sempre a mais valia necessária de dar Valor Acrescentado através de capacidade proativa e aspeto crítico sobre o negócio do cliente, como a capcidade de traduzir a linguagem de negócio do cliente, em linguagem técnica e complexa de arquiteturas de Sistemas de Informação, garantindo assim a correspondência técnica das expetativas do cliente com uma solução apta ao negócio.<br />
<br />
Como conclusão referir que existem vários projetos com sucesso, razão pela qual é possível ter uma Gestão de Projetos não só eficaz, como eficiente. Para tal, e para além do referido neste artigo, é importante que as empresas e os indivíduos saibam aprender com os erros e façam continuamente processos de melhoria contínua interna e externamente.<br />
<br />
Nota: Artigo publicado no caderno <a data-mce-href="http://www.semanainformatica.xl.pt/" href="http://www.semanainformatica.xl.pt/" target="_blank" title="Semana Informática">Semana Informática</a> do <a href="http://www.negocios.pt/">Jornal de Negócios</a> - 3 de Outubro de 2012Anonymoushttp://www.blogger.com/profile/09405744612301058588noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-8499657982663822088.post-26818359820629386822012-09-19T21:49:00.002+01:002012-09-19T21:49:58.555+01:00Os Sistemas de Informação como fator de competitividade e aumento de produtividade<div class="separator" style="clear: both; text-align: center;">
<a href="http://2.bp.blogspot.com/-cOi6GJm5jRQ/UFovtlcSqII/AAAAAAABRpQ/NsMbucskxWg/s1600/competitividade.jpg" imageanchor="1" style="clear: left; float: left; margin-bottom: 1em; margin-right: 1em;"><img border="0" src="http://2.bp.blogspot.com/-cOi6GJm5jRQ/UFovtlcSqII/AAAAAAABRpQ/NsMbucskxWg/s1600/competitividade.jpg" height="150" width="200" /></a></div>
A Gestão de Sistemas de Informação é claramente um dos principais desafios que as empresas enfrentam atualmente, derivado à pressão para se atingir maiores níveis de produtividade individual e coletiva, com as consequentes otimizações de processos existentes e mudanças estruturais necessárias.<br /><br />Vivemos um momento de reformulação completa na forma como as empresas competem. A globalização transformou, e continua a transformar, a forma de fazer negócios. Mesmo os setores primários e secundários estão a competir fortemente com um mercado que já não é só de uma região, de um país ou de um continente. É mesmo uma competição mundial. Isto é, já não basta ser o melhor do meu "bairro", é preciso ser dos melhores daquele mercado específico a nível mundial, caso contrário se há uma fase onde ainda há alguma liderança local, muito rapidamente outros mais fortes virão e ocuparão esse espaço com uma rapidez avassaladora e sem qualquer misericórdia, mesmo em países que ainda são fortemente protecionistas, pois o tempo encarrega-se de "eliminar" essa fronteira. E... depois pode ser demasiado tarde.<br />
<br />
Ver artigo completo em: <a href="http://www.portalgsti.com.br/2012/09/sistemas-informacao.html">http://www.portalgsti.com.br/2012/09/sistemas-informacao.html</a><br />
<br />Anonymoushttp://www.blogger.com/profile/09405744612301058588noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-8499657982663822088.post-2126056074890434792012-09-16T14:07:00.000+01:002012-09-16T14:07:14.790+01:00Um nível superior de Liderança pelos Portugueses e a Necessidade de Melhorarmos<div class="separator" style="clear: both; text-align: center;">
<a href="http://4.bp.blogspot.com/-8Quv-HiL8iA/UFXOqy4ff7I/AAAAAAABRoY/pBL7zAHvOnk/s1600/NivelSuperiorLideran%C3%A7a.jpg" imageanchor="1" style="clear: left; float: left; margin-bottom: 1em; margin-right: 1em;"><img border="0" src="http://4.bp.blogspot.com/-8Quv-HiL8iA/UFXOqy4ff7I/AAAAAAABRoY/pBL7zAHvOnk/s1600/NivelSuperiorLideran%C3%A7a.jpg" height="178" width="200" /></a></div>
Os portugueses apresentaram a sua voz, a sua indignação e a sua forma tranquila de demonstrar descontentamento. Foi um excelente exemplo de apresentar aos gestores da sua empresa "Governo", que o caminho apresentado não é do seu agrado. E o problema essencial foi de não verem resultados do seu contributo neste ano e meio de esforço continuado. <br />O Governo não conseguiu comunicar. Os resultados apresentados são de facto insuficientes perante o esforço dispendido. E é por isso que vários milhares de portugueses sairam à rua, demonstrando que estão unidos em busca de um país melhor, de um país positivo, pois é nisso que acreditam! <br /><br />A maioria de quem se manifestou procura isso mesmo: um país melhor! Não estava em discussão qualquer dogma ou ideologia política. Estava apenas em causa: Portugal!<br /><br />Os portugueses demonstraram a diferença com outros povos, como o da Grécia, Itália ou Espanha. A capacidade de fazer manifestações tranquilas, cheias de indignação e de revolta, mas em busca de um país mais positivo. Esta é de facto uma notável demonstração de um nível muito forte da sua cultura, isto é, não é preciso destruir, não é preciso incendiar ou apedrejar para mostrar a indignação. Só por isso Portugal e os portugueses mostraram um nível superior de liderança. Há que dar muito valor a isto!<br /><br />Infelizmente, estou certo que nos próximos tempos veremos alguns aproveitamentos políticos desta manifestação, de organizadores e de opositores políticos do Governo em busca de protagonismo. Mas, os portugueses não se deixam enganar e perceberão certamente essa tentativa de aproveitamento. E, normalmente, os enganos são por pouco tempo. A manifestação foi em busca de um caminho melhor para Portugal. E é isso que não devem esquecer!<br /><br />Este foi um sinal de que há a necessidade de parar para pensar! Parar para estudar mais e melhor, onde e como alcançar os objetivos de uma retoma da economia. Os caminhos não são fáceis, todos nós sabemos, mas uma coisa estou certo: é necessário fomentar a economia, não a asfixiando, pois ela está muito próximo da "secura", do seu ponto mínimo de sustentabilidade.<br />O fomentar da economia deve estar assente na criação de mecanismos capazes de injeção de capital no mercado, de garantir rotatividade no dinheiro e não é com a "paragem completa" da máquina do Estado que se chega lá. Isto é como um comboio que precisa de chegar a um destino, que ia descontrolado e que foi preciso abrandar, onde os passageiros compreenderam, mas não entendem como se pode chegar ao destino se querem parar o comboio, justificando que é para garantir que o mesmo não gasta mais combustível. É aí que os passageiros se indignam e se manifestam, pois podem ir devagar, mas querem continuar as suas vidas e chegarem ao destino.<br /><br />Os portugueses não se esquecem das origens das loucuras feitas e por quem foi feita! Não vale a pena lamentar mais. E são inteligentes o suficiente para reconhecer isso, mas não podem continuar a assistir a uma travagem do seu comboio, quando há ainda muitos vagões que consomem mais do que é normal.<br /><br />Assim, é necessário agir mais rápido e ter coragem para o fazer. Os resultados têm de aparecer ou ser demonstrado que os Institutos duplicados, as Empresas Municipais esotéricas, as Câmaras e Freguesias que devem ser fundidas, etc. E, é aqui que o Governo tem falhado. Era preferível, por exemplo, manifestações de populações de freguesias ou de autarquias contra as fusões, do que ter um país inteiro em manifestação, pois essas fusões são objetivamente compreendidas, dado que se compreende o princípio da racionalidade e do enfrentar dos poderes instalados. Este é um exemplo de racionalidade. Os cortes das Fundações anunciados são bem vindos e todos agradecem e compreendem, mas é mais um exemplo que podia ter sido certamente feito há 6 meses ou há 1 ano atrás. O fomentar de crédito às empresas, pela CGD e pela banca em geral é essencial, uma vez que a asfixia existente nas tesourarias das empresas tem levado à destruição de valor do país, ao fecho abrupto das empresas e consequente desemprego da população.<br /><br />Em conclusão, o princípio da "bola de neve" de parar totalmente a máquina, leva à asfixia pura da economia, pelo que não é possível continuar. Há que apostar , há que desbloquear os programas de investimento QREN para as empresas. Neste momento, as empresas que "tinham de morrer" já morreram, mas está-se muito próximo de que as empresas saudáveis comecem também elas a ficar "moribundas". E esse é o problema. É importante mudar. Os portugueses sempre se dispuseram a mudar. Políticas de Austeridade em demasia não, Racionalidade e Rigor sim!<br />Anonymoushttp://www.blogger.com/profile/09405744612301058588noreply@blogger.com3tag:blogger.com,1999:blog-8499657982663822088.post-43259555720986714002012-09-08T18:44:00.002+01:002012-09-08T18:46:30.326+01:00O Desafio da "pancada" anunciada.<div class="separator" style="clear: both; text-align: center;">
<a href="http://2.bp.blogspot.com/-PdcKg7231fE/UEuD6jca5-I/AAAAAAABRoA/QaJDH42V_os/s1600/Challenge.jpg" imageanchor="1" style="clear: left; float: left; margin-bottom: 1em; margin-right: 1em;"><img border="0" src="http://2.bp.blogspot.com/-PdcKg7231fE/UEuD6jca5-I/AAAAAAABRoA/QaJDH42V_os/s1600/Challenge.jpg" height="123" width="200" /></a></div>
<div>
<span style="-webkit-text-size-adjust: auto; -webkit-text-stroke-width: 0px; color: black; display: inline !important; float: none; font-family: Tahoma; font-size: small; font-style: normal; font-variant: normal; font-weight: normal; letter-spacing: normal; line-height: normal; orphans: 2; text-align: -webkit-auto; text-indent: 0px; text-transform: none; white-space: normal; widows: 2; word-spacing: 0px;">Na sequência do anúncio de ontem do Primeiro Ministro Pedro Passos Coelho das novas medidas de austeridade para o próximo ano de 2013, neste momento, tenho a clara sensação que as medidas anunciadas ontem foram uma forma de iniciar um processo negocial de alinhamento dos próximos passos, de forma a dar uma margem ao Governo para chegar onde quer, isto é, não ter as medidas tão severas, mas ter medidas de "pancada" forte. O Governo é constituído por bons negociadores e por isso a estratégia parece-me delineada: mandar o isco desde já e ir flexibilizando até ao ponto pretendido. </span></div>
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<span style="-webkit-text-size-adjust: auto; -webkit-text-stroke-width: 0px; color: black; display: inline !important; float: none; font-family: Tahoma; font-size: small; font-style: normal; font-variant: normal; font-weight: normal; letter-spacing: normal; line-height: normal; orphans: 2; text-align: -webkit-auto; text-indent: 0px; text-transform: none; white-space: normal; widows: 2; word-spacing: 0px;">Este é o processo capaz de dar margem ao PS e ao Presidente da República, bem como ao próprio CDS, para negociação. Esta é a razão pela qual o PS apenas sinalizou a intenção de votar contra no Orçamento, não a oficializou (ainda).</span></div>
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<span style="-webkit-text-size-adjust: auto; -webkit-text-stroke-width: 0px; color: black; display: inline !important; float: none; font-family: Tahoma; font-size: small; font-style: normal; font-variant: normal; font-weight: normal; letter-spacing: normal; line-height: normal; orphans: 2; text-align: -webkit-auto; text-indent: 0px; text-transform: none; white-space: normal; widows: 2; word-spacing: 0px;"><br />Mas deixando esta lógica negocial, normal de quem está na Gestão da "Empresa" Estado, os portugueses de facto questionam-se sobre o "Porquê de mais pancada?". E parece-me que é aqui que está o cerne da questão, pois passado 1 ano, os portugueses não sentem qualquer resultado, por mais pequeno que seja, do seu esforço feito solidariamente (e obrigatoriamente) neste último ano.</span></div>
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<span style="-webkit-text-size-adjust: auto; -webkit-text-stroke-width: 0px; color: black; display: inline !important; float: none; font-family: Tahoma; font-size: small; font-style: normal; font-variant: normal; font-weight: normal; letter-spacing: normal; line-height: normal; orphans: 2; text-align: -webkit-auto; text-indent: 0px; text-transform: none; white-space: normal; widows: 2; word-spacing: 0px;"><br />O Governo está a apostar tudo no médio prazo, sem dar nada no curto prazo, naquilo que são "fáceis quick wins" de verdadeira reestruturação da Administração Pública que se notem e, o problema é que com o passar do tempo, as decisões arrastam-se e os "poderes e lobbies instalados" acabam por ganhar a batalha ao resistir. Teria sido muito mais fácil ao Governo cortar rapidamente, antes do primeiro ano, na organização das Fundações, na organização Autárquica, na reestruturação de Institutos Públicos, entre outras ações, do que após um ano. </span></div>
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<span style="-webkit-text-size-adjust: auto; -webkit-text-stroke-width: 0px; color: black; display: inline !important; float: none; font-family: Tahoma; font-size: small; font-style: normal; font-variant: normal; font-weight: normal; letter-spacing: normal; line-height: normal; orphans: 2; text-align: -webkit-auto; text-indent: 0px; text-transform: none; white-space: normal; widows: 2; word-spacing: 0px;"><br />A estratégia delineada foi (parcialmente correta) o de fazer "parar a máquina estatal" e o consumo exagerado que existia. Esta é a parte que os portugueses o ano passado compreenderam e, por isso, não houve grandes convulsões sociais. Agora, a realidade é que o processo de travagem foi brutal e asfixiou completamente a economia, pelo que os portugueses questionam por resultados. E, os resultados aparecem pouco, pois só estão pensados na estratégia de médio prazo e sinónimo disso é o sucesso das taxas de juro para Portugal. </span></div>
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<span style="-webkit-text-size-adjust: auto; -webkit-text-stroke-width: 0px; color: black; display: inline !important; float: none; font-family: Tahoma; font-size: small; font-style: normal; font-variant: normal; font-weight: normal; letter-spacing: normal; line-height: normal; orphans: 2; text-align: -webkit-auto; text-indent: 0px; text-transform: none; white-space: normal; widows: 2; word-spacing: 0px;">Os portugueses esperavam que os objetivos deste ano tivessem sido alcançados, ou ficado próximo, depois do seu contributo, e não compreendem como é que o défice fica bastante àquem do objetivo, que a despesa da máquina do Estado continue a crescer, etc. E, apesar de muita coisa ser a penalização dos compromissos existentes no passado, essa é uma "conversa que já não pega". Os portugueses gostariam de ter visto: "contribui para corrigir os erros e estou a ver que o meu contributo serviu para alguma coisa", mesmo que os resultados não fossem totalmente alcançados. Mas ... continuam a não ver resultados do seu esforço.</span></div>
<div>
<span style="-webkit-text-size-adjust: auto; -webkit-text-stroke-width: 0px; color: black; display: inline !important; float: none; font-family: Tahoma; font-size: small; font-style: normal; font-variant: normal; font-weight: normal; letter-spacing: normal; line-height: normal; orphans: 2; text-align: -webkit-auto; text-indent: 0px; text-transform: none; white-space: normal; widows: 2; word-spacing: 0px;"><br />Os cortes continuados sem "libertar" dinheiro no mercado cria uma sociedade asfixiada e sem dinheiro para gastar! Conclusão: "pescadinha de rabo na boca"! O Estado precisa de mais receita, mas não permite aos portugueses gastar, acaba com toda a lógica económica de geração de valor nos fluxos financeiros e com consequente limitação da receita fiscal.<br />As desigualdades sociais irão aumentar. A classe média portuguesa irá continuar a definhar.<br /><br />Com isto, o que veremos é que de facto muitos dos elementos jovens mais qualificados do país irão certamente para o estrangeiro, deixando o país "mais pobre" e com uma governação nas mãos de um Governo e Oposição sem experiência real no mercado. <br />Urge mudar. É crítico que os estímulos sejam dados, que o Estado também procure investir, que desbloqueie vários dos milhões do QREN às empresas, que através da própria CGD garanta financiamento de projetos viáveis, pois nem estes são objeto de análise, quanto mais financiamento.<br /> </span></div>
<div>
<span style="-webkit-text-size-adjust: auto; -webkit-text-stroke-width: 0px; color: black; display: inline !important; float: none; font-family: Tahoma; font-size: small; font-style: normal; font-variant: normal; font-weight: normal; letter-spacing: normal; line-height: normal; orphans: 2; text-align: -webkit-auto; text-indent: 0px; text-transform: none; white-space: normal; widows: 2; word-spacing: 0px;">O Governo precisa de saber controlar o "sorvedouro" da máquina Estatal, mas tem também de ser capaz através das suas empresas e institutos investir e financiar em quem procurar empreender e não se resigna com o estado das coisas. Estou certo que Portugal e os portugueses irão ultrapassar o desafio, mas é preciso que consigam ter a energia para se manterem de pé quando chegarem ao final deste projeto, caso contrário "morrem de sede" na areia da praia.<br /> </span></div>
<div>
<span style="-webkit-text-size-adjust: auto; -webkit-text-stroke-width: 0px; color: black; display: inline !important; float: none; font-family: Tahoma; font-size: small; font-style: normal; font-variant: normal; font-weight: normal; letter-spacing: normal; line-height: normal; orphans: 2; text-align: -webkit-auto; text-indent: 0px; text-transform: none; white-space: normal; widows: 2; word-spacing: 0px;">Por fim, uma palavra para a Oposição. A Oposição tem sido ineficaz também a vários níveis, pois o BE continua apostado na demagogia pura, o PCP procura manter a política de oposição sindical e ruidosa do "bota a baixo" e o PS que está comprometido com o plano, acabando por não se libertar ainda desse peso. A política "demagógica" dos feudos políticos da Oposição e do não alcançar dos objetivos do Governo estão em ciclo contínuo. Continua-se a não trabalhar em prol do país, mas apenas do pequeno interesse do cancelar proposta "do outro". </span></div>
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</div>
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<span style="-webkit-text-size-adjust: auto; -webkit-text-stroke-width: 0px; color: black; display: inline !important; float: none; font-family: Tahoma; font-size: small; font-style: normal; font-variant: normal; font-weight: normal; letter-spacing: normal; line-height: normal; orphans: 2; text-align: -webkit-auto; text-indent: 0px; text-transform: none; white-space: normal; widows: 2; word-spacing: 0px;">Seriedade na política é essencial e precisa-se. Quando todos respeitam o Prof. Adriano Moreira é por isso mesmo: os seus valores de seriedade sempre se mantiveram! E é por isso que sempre foi respeitado. Sejam sérios e trabalhem para Portugal efetivamente de forma construtiva. Há que controlar e cortar nos gastos, mas há também de criar riqueza! </span></div>
Anonymoushttp://www.blogger.com/profile/09405744612301058588noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-8499657982663822088.post-48388431528428853342012-09-05T21:20:00.002+01:002012-09-06T00:17:52.405+01:00ROI de Projetos de SI. Calcular é mais fácil do que parece!<div class="separator" style="clear: both; text-align: center;">
<a href="http://3.bp.blogspot.com/-55Jj1FOHhNQ/UEez_bLeBBI/AAAAAAABRnc/yBF81nnbh18/s1600/ROI.jpg" imageanchor="1" style="clear: left; float: left; margin-bottom: 1em; margin-right: 1em;"><img border="0" src="http://3.bp.blogspot.com/-55Jj1FOHhNQ/UEez_bLeBBI/AAAAAAABRnc/yBF81nnbh18/s1600/ROI.jpg" /></a></div>
Quantas vezes ouvimos em reuniões ou lemos em diversos artigos que é
necessário alinhar a tecnologia e o negócio, sendo apontado como um dos
aspetos importantes o cálculo do ROI - Return On Investment - do
projeto? Quantas vezes a Administração da empresa pede à Direção de
Sistemas de Informação (SI) para que apresente uma estimativa de ROI dos
projetos a lançar ou dos projetos realizados e em curso? E, sem isso,
não aprova o lançamento dos novos projetos!<br />
Este é um desafio cada
vez mais normal de ser lançado no mercado de SI, mas são poucos os
casos que tenho visto realmente comuns a fazer de forma rotineira.
Porquê?<br />
Há muitas razões certamente, mas há uma que tenho
identificado como constante e que é: as equipas de SI não sabem como se
faz um ROI de um projeto! Noutros casos, os SI estão habituados a serem
meros executantes e desconhecem o que o projeto faz em termos de
negócio. Várias vezes oiço "Não sei para que é que aquilo serve.
Disseram-me para fazer isto!". E noutros casos ainda, mesmo sabendo o
que faz o projeto em termos de negócio, há a dificuldade da equipa de SI
em explicitar quais são as variáveis que podem fazer sentido para
avaliar o retorno.<br />
Isto já lhe aconteceu? Em tempos também já
passei por isso. Quando saí do IST como Engenheiro Informático
ensinaram-me a especificar, criar arquiteturas, programar, etc, mas nada
de Gestão de SI. Mas é mais fácil do que parece. De uma forma
simplificada, o ROI tem por base dois caminhos de avaliação, que podem
inclusivamente ser simultâneos: a avaliação com base na geração de mais
negócio/receita e/ou otimização de processos existentes. Assim, os
passos base têm sempre como comparação a situação conhecida, isto é, é
comum definir como base comparativa a situação atual, o "nada fazer"
e/ou comparar vários cenários alternativos.<br />
O cálculo do ROI
começa sempre pela identificação das variáveis em jogo no projeto, que
na geração de novo negócio tem associado, normalmente, potenciais de
receita vs investimentos feitos. No caso de otimização de processos há,
normalmente, uma variável sempre existente - "Tempo". Como se costuma
dizer: tempo é dinheiro e é isso mesmo!<br />
Por exemplo, se a
implementação de um projeto me reduz em 50% o tempo de um processo, a
técnica é quantificar em dinheiro esse tempo. Se uma pessoa demora a
realizar uma tarefa 20 horas e com o novo projeto demora 10 horas, isso é
dinheiro no final do mês, pois aumenta-se a produtividade da
organização. Se, por outro lado, do projeto há a geração de receitas
oriundas do novo produto ou serviço, essa é também uma variável em jogo.
A verdadeira questão é: “Quanto dinheiro traz o novo projeto à
empresa?”.<br />
E, assim, depois de se identificarem as diferentes
variáveis e as suas dependências, tem-se as condições base para
estruturar o modelo de negócio de cálculo do ROI. Há que separar todos
os custos de investimento, dos custos de manutenção (todos! há vários
"escondidos"), e definir tempo de vida do produto ou serviço subjacente
ao projeto. Tipicamente na informática o normal de um ciclo de vida de
um produto ou solução são os 4 ou 5 anos, contudo esta é uma variável
específica que depende também do mercado onde se encontra a empresa.<br />
O
segredo é, comparar um ou mais cenários com o cenário base (normalmente
a situação existente) e está identificado o comparativo de ROIs. Com
estes dados, pode-se identificar outros indicadores de projeto como o
VAL - Valor Atual Liquido, Margens operacionais, Free Cash Flows, o
Custo de Oportunidade de lançamento do projeto, etc.<br />
Aspeto adicional é o de ao longo da execução do projeto escolhido se ir analisando e comparando com o cenário previsto calculado, de forma a conferir a estimativa com a realidade do ocorrido. Este procedimento permite assim a avaliação do comprometimento estabelecido inicialmente e a aprendizagem do processo de avaliação de ROI para futuros projetos.<br />
Em jeito de
conclusão, o aumentar da importância estratégica dos SI está também na
sua forma de gestão financeira e nas justificações perante a empresa da
sua capacidade de potenciar negócio, demonstrando-o! Os profissionais de
SI têm e devem, por isso mesmo, ter cada vez mais conhecimentos de
economia e gestão, saindo das suas normais áreas de conforto de "Bits e
bytes" e dos "If-then-else". O compreender o negócio é essencial para se
poder dar a melhor solução e valor acrescentado. Se nós, os
"informáticos", não o fizermos, os SI continuarão a ser vistos como uma
continua Atividade de Suporte das empresas e não como uma Atividade
Estratégica.Anonymoushttp://www.blogger.com/profile/09405744612301058588noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-8499657982663822088.post-47494306016443221122012-08-17T08:58:00.002+01:002012-08-17T08:59:17.559+01:00Definição dos Requisitos: é no início que se começa<div>
<div class="separator" style="clear: both; text-align: center;">
<a href="http://2.bp.blogspot.com/-oPj_oxAHdyw/UC35p25jR1I/AAAAAAABRnI/O3nmw7sYxgc/s1600/requirements.jpg" imageanchor="1" style="clear: left; float: left; margin-bottom: 1em; margin-right: 1em;"><img border="0" src="http://2.bp.blogspot.com/-oPj_oxAHdyw/UC35p25jR1I/AAAAAAABRnI/O3nmw7sYxgc/s1600/requirements.jpg" /></a></div>
<div align="left">
<span style="-webkit-border-horizontal-spacing: 0px; -webkit-border-vertical-spacing: 0px; -webkit-text-decorations-in-effect: none; -webkit-text-size-adjust: auto; -webkit-text-stroke-width: 0px; border-collapse: separate; color: black; font-family: Tahoma; font-size: small; font-style: normal; font-variant: normal; font-weight: normal; letter-spacing: normal; line-height: normal; orphans: 2; text-align: -webkit-auto; text-indent: 0px; text-transform: none; white-space: normal; widows: 2; word-spacing: 0px;"><span style="color: #010101; font-family: Calibri;"><span style="font-size: 11pt;">Antes de mais, gostaria de referir que a minha formação é de Engenharia Informática, pelo que as minhas bases iniciais são fundamentalmente técnicas. Faço este preâmbulo, pois alguns dos temas que abordo neste artigo são um pouco controversos para quem tem uma visão apenas técnica de projetos. Ressalvo ainda que aquilo que aqui escrevo se deve também a erros que eu próprio cometi e que procuro atualmente evitar nas minhas funções profissionais e em quem me rodeia. Não é fácil, mas creio ser possível.</span></span></span></div>
<div align="left">
<span style="color: #010101; font-family: Calibri;"><span style="font-size: 11pt;">Assim, sempre que oiço "faz-se em .NET" ou "faz-se em Java" ou "isso é melhor em PHP!", questiono-me: "já sabem o que é para fazer? Já foram especificados os requisitos ou foram desenhados os processos da aplicação?". Se ainda não foi nada disto feito, como é que uma equipa de projeto já está preocupada com a tecnologia?</span></span></div>
<div align="left">
<span style="color: #010101; font-family: Calibri;"><span style="font-size: 11pt;">Este é um dos típicos problemas de quem com boa vontade e espirito de dedicação quer rapidamente "agarrar-se" ao teclado do computador a programar, esquecendo-se contudo de garantir que o que entendeu, das conversas tidas com o futuro utilizador da aplicação, está efetivamente correto e é aquilo que o utilizador pretende.</span></span></div>
<div align="left">
<span style="color: #010101; font-family: Calibri;"><span style="font-size: 11pt;">É aqui que está um dos problemas típicos do tradicional distanciamento entre as tecnologias e o Negócio, isto é, o processo de levantamento e definição de requisitos que muitas vezes é pouco explicitado e os próprios utilizadores não são, ou não querem, ou são pouco envolvidos neste processo.</span></span></div>
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<span style="color: #010101; font-family: Calibri;"><span style="font-size: 11pt;">Assim, a estrutura tradicional de realizar a definição de requisitos, com base em conversas e sem explicitar efetivamente os diversos entendimentos, tem ser ultrapassada. É preferível "perder" 5 horas ou 5 dias agora, do que perder 5 semanas ou 50 dias a corrigir mais tarde. São fundamentais os processos sistematizados e de estruturação de uma metodologia daquilo que se pretende desenvolver, assim como, que se garanta um entendimento claro de todos os intervenientes. Tarefas como o desenho de fluxos e processos, de apresentação de protótipos de interface gráfico ou de caso de uso e de teste, devem ser a regra e não a exceção. São guiões simples de usar e capazes de criar canais de comunicação entre a equipa de desenvolvimento e a equipa de utilizadores finais eficazes, para além de tornar todo o projeto muito mais eficiente.</span></span></div>
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<span style="color: #010101; font-family: Calibri;"><span style="font-size: 11pt;">Em jeito de conclusão, não interessa diretamente qual é a tecnologia da solução (esta escolha tem muito mais a ver com outros processos globais da organização), pois qualquer uma, hoje em dia, faz o que se pretende certamente. O que interessa numa primeira instancia é garantir que todos os intervenientes do projeto estão cientes do que é para fazer, e para isso a definição clara de requisitos e de canais de comunicação (sem ruídos) são imprescindíveis.</span></span></div>
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<span style="color: #010101; font-family: Calibri;"><span style="font-size: 11pt;"><br /></span></span></div>
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